非正式組織對我國國有企業管理的影響研究

梁琳娜++李薇

摘 要：在我國，非正式組織作為一種復雜的社會現象普遍在企業中得以存在， 并表現出較強的影響力，進而影響正式組織、管理決策、績效管理、組織穩定性以及組織文化等。本文探究了我國國有企業經營管理中非正式組織產生的負面影響， 致力于正確引導非正式組織發揮其積極作用，通過加強對非正式組織的管理，提高企業的管理效率。

關鍵詞：非正式組織；績效管理；組織文化

當前非正式組織是企業中不可忽視的客觀存在。由于企業為實現組織目標，在企業中確立目標系統、權力體系，作業分工明確、溝通渠道固定僵化，人們固定成文的交往方式，為非正式組織提供了生存空間；同時，大多企業為縮減成本使自身利潤最大化使辦公空間相對集中，為組織成員提供了溝通互動的機會和條件；組織成員日常工作壓力較大以及日益豐富的物質文化生活使得成員對工作上遇到的麻煩有同病相憐，生活中有興趣相投的人產生特殊的情感和歸屬感，從而自發形成固定的團體。而國內由于中西方文化的差異，將非正式組織看作是消極、負面的東西，這種觀念一直維持到改革開放后才逐漸轉變過來，其研究也只是片面的舶來品，沒有聯系我國的實際情況和存在的問題，研究真正對我國的企業管理有十分重要的價值意義。

一、國有企業非正式組織產生的原因

我國國有企業中非正式組織的產生除了心理需求外，還由于國企中正式制度的缺陷。國有企業制度缺陷主要有：1. 國有企業產權不清晰。法律上規定的國有企業的資產歸國家所有，但產權在經濟上任然模糊不清。具體表現為產權是名義上的全名所有，事實上無人所有，沒人真正的對國有資產負責。不論是管理者還是被管理者都只是 “代理人”，缺少產權所有者負責的硬約束鏈。因此，在我國需要明確的制度來規范產權的委托代理關系。2. 國有企業公司制改革后政企合一依然存在。產權不清、監督機制弱化的依然存在并對企業造成不利的影響。3. 國有企業經營者的任用體制存在缺陷。有的董事長、總經理甚至黨委書記等重要職位由一人兼任，與領導班子成員重合董事會與領導班子成員基本重合。這種人事安排不利于優秀人才的選拔和聘用，影響企業的生產經營發展。4. 我國一現行民主制一度的缺陷。如今，企業中的民主選舉由小集團的人數決定著決策的結果，取決于小團體的態度和情感因素。因此，企業中拉幫結派現象嚴重，甚至在同一個組織中產生多個非正式組織。

二、企業非正式組織產生的負面影響

管理是經營好企業的一個關鍵因素，即管理者通過組織、計劃、決策、控制、領導等職能運營企業并達到既定目標的活動過程比較模糊的概念，很難用定量的指標準確對其進行衡量。而管理效率則是投入與產出的比例關系，通過決策效率、績效管理、組織成員穩定性、企業文化等因素綜合反映。

（一）對決策效率的影響

小道消息影響正確決策。決策者從非正式組織獲得信息要判斷其真實性，搞清楚事實，理智的分析加工，不可感情用事，倘若盲目聽信小道消息，必將會影響決策者的判斷力導致決策失誤。代表某利益群體的決策者會影響決策。非正式組織內也存在成員默許的領導者或者說是關鍵人物。當非正式組織的核心身份與企業決策者的身份重合時，如果決策者更注重自己所在群體里的利益，那么他的影響力會左右企業決策，導致決策失誤，加深企業內各組織團體沖突，嚴重阻礙了企業的發展?！熬o密化”阻礙決策。非正式組織成員來自與企業各部門，他們彼此之間因共同的興趣愛好或價值觀互相吸引，這種緊湊的小團體具有強大的內聚力，當企業伴隨市場機制作出調整或改革時，而這種改變與某些團體的利益相背離，該團體的阻礙力會強大起來，并且與企業的改革與創新斗爭抵抗，使決策難以執行。

（二）對績效管理的影響

績效管理是企業為了創造更多利潤及效益對員工通過績效考核的方式來有效提高員工個人的工作能力及效率，制定績效計劃、溝通、實施、評價的循環過程。企業實施績效管理需要員工在各個環節的支持與配合，如果非正式組織成員不認可，不能配合企業規定，則很難達到績效管理的目的。集體思維影響績效目標提升，一旦成員中出現與集體思維不同，標新立異的或者說是創新型的觀點長期不能與其他成員相融合，則此人一定會被孤立甚至是踢出該群體。成員個人滿足感喪失，放棄自己正確的想法。因此影響企業績效目標的提升。

（三）對組織成員穩定性的影響

企業內存在著正式組織于非正式組織，各個小團體代表自身利益。因人與人之間，團體與團體之間在利益、觀點、掌握信息或對時間的理解上都存在差異，這種差異往往會導致沖突和矛盾。沖突的形式可以是成員之間的斗爭，爭吵、抵觸甚至是最激烈的罷工，騷亂、跳槽。企業總體團隊遭到破壞，使人才流失。

（四）對組織文化的影響

組織文化是指組織長期的實踐活動中形成的并且普遍被組織成員所認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規范、思維模式的總合。而非正式組織中存在無價值的信息傳遞迅速，滋生謠言，小道消息彌漫，這些現象都不利于創建和諧的企業文化。如果組織成員不能理智真確判斷信息的真偽，企業中謠言肆意，會嚴重影響文化的創建。

三、國有企業中非正式組織的管理

（一）加強國有企業內部非正式制度建設

規范經營者的任用機制。通過公平、公正、公開、民主的人事聘用制度對企業的經營者進行選聘。嚴格考核制度，減少主觀因素，形成規范化的人才選拔機制。通過內部審計制度有效監督、約束經營者的不良行為，提倡守法經營、廉潔自律、自覺納稅、誠實守信等商業道德。對于不良行為追究其責任實施相應的懲罰制度。第二，改革人事制度。建立明確的競爭機制最大限度地選用優秀人才，不論其性別、年齡、身份貴賤，只要才得兼備符合企業要求，能夠勝任崗位，都可以應聘或者晉升。不僅有利于企業人才的吸收，還能夠充分調動老員工的積極性。有效完善國有企業的用工制度，增加職工的生存危機感，減少其對工作的懶散態度及對經濟信息的不敏感性。第三，改革職工報酬制度。實施薪酬激勵機制，補償職工的勞動價值以及彌補福利制度的不足之處，落實薪酬的按勞分配、按貢獻分配、按績效分，把職工的利益與企業緊密結合在一起配在。

（二）加強國有企業內部文化建設

由于國有企業中存在眾多的非正式組織，而每個非正式組織都具有自身獨特的價值觀和行為方式，這種觀念的不一致會導致整體企業的行動力減弱，影響企業的發展。在國有企業組織文化的建設過程是一個逐漸滲透的過程：首先，領導率先垂范。國有企業的領導是企業的統帥任務，具有高高在上的模范形象，他的行為舉止本就是一種無聲的號召力和引導力，為員工起到示范的效果。因此，領導者應以身作則，自覺提升自身綜合素質，更新觀念，作風正派培育優秀企業文化。其次是注意非正式組織中的精神追求。眾多非正式組織具有多樣化的價值理念和精神追求，當這些追求與企業制度與目標相背離時，就會產生沖突阻礙企業的發展。企業文化的發展可以有效推動組織的變革與創新，積極倡導非正式組織中有利于企業發展的文化精髓，確保國有企業向精神文明的方向發展。

（三）對已經存在的非正式組織的管理

合理利用非正式組織。 國有企業領導人應該根據非正式組織的特點對其靈活的控制并加以利用，使其為企業創造更大的效益。利用非正式組織的快速溝通渠道，展開信息反饋，意見搜集活動，便于管理者采納意見。利用非正式組織成員高度信任的特征開展工作上的批評教育，提高工作能力。利用非正式組織核心人物的影響力終是核心人物，授予適當權力，使其將組織編制到整體目標軌道中去。對待不同類型的非正式組織，一方面是持積極型的非正式組織。領導要從精神上和物質上支持與幫助那些具有積極向上思想的團體。其次，改造消極型的非正式組織。對非正式組織的活動加以引導，通過借助組織文化的力量，影響非正式組織的行為規范來實現。對破壞型的非正式組織采取強硬措施。企業中的破壞性組織如果經教育之后仍不悔改，應予以取締或相應懲罰。善于把握非正式組織中的關鍵人物。非正式組織的核心人物，即領頭羊的角色。他們起到統一成員的行為和意識的作用，并嚴重影響非正式組織的目標和規范。企業領導者應把握住控制關鍵人物是控制整個組織的關鍵的原則，做好核心人物的工作或者說是控制好核心人物，充分調動他們的積極性，利用他們的影響力和工作能力共同合作，實現企業目標的過程就會更容易。

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