讓“精益”成為習慣

金兌

“精益管理？這么新鮮的詞和我能有什么關系？”兩年前的一個上午，當紅云紅河集團昆明卷煙廠宣布啟動精益管理變革時，生產二部制絲車間副作業長小張正在緊張檢查核對著流水線上煙絲的溫度、水分、加料比、加料精度、料溫等。每天下班交班前，小張都被各種交班表格淹沒，差不多都要花上1個小時才能把各種表格全部搞定，他沒有時間，也沒有心情去關注精益管理。

然而，兩年后的今天，小張早已嘗到了精益管理的甜頭。自從有了精益管理，部門對生產現場的各種表格記錄一一進行梳理，并制作成簡明扼要的生產進度看板，讓生產、質量、設備等工作動態更直觀。如今，站在精益管理看板前，小張對自己作業區生產計劃的完成情況一目了然。“精益管理大大縮減了我們填寫的表格數量，讓我們有更多的時間關注質量、關注生產。”小張對記者說。

小張的經歷僅僅是紅云紅河集團實行精益管理所帶來變化的一個縮影。如今，在集團總部和所屬各生產廠，“精益”二字逐漸成為了集團內部改革的主旨、工作的抓手、考量的標尺，一場以“精益”為主題的內生動力型管理變革正在展開。生產過程中無數個細節中的創新和務實，成就了紅云紅河集團管理水平和效益的整體提高。集團昆明卷煙廠也獲得了行業授予的精益生產領域“精益十佳”標兵單位的稱號。

“精益”勢在必行

1990年代初，美國麻省理工學院教授丹尼爾·瓊斯在充分調查研究日本豐田汽車的生產方式后，提出了“精益管理”一詞，即提升價值、消除浪費，實現資源共享效率及效益產出的最大化。他宣稱這是改變世界的機器。此后，國際跨國公司、國內的標桿企業大都開始積極推行精益管理。然而當時中國煙草行業正處于銷量大幅增長期，“精益管理”的重要性并未凸顯。

進入2014年，“增長速度回落、工商庫存增加、結構空間變窄、需求拐點逼近”成為煙草行業面臨的四大難題。在高位運行壓力增加、增量調節余地收窄、規模拓展和結構上移難度加大的形勢下，煙草業依靠增加要素投入、擴大規模來保持增長的發展方式已經難以為繼。于是，向管理要效益，成為挖掘發展潛力和突破發展瓶頸的重要手段。

2014年10月28日至29日，全國煙草行業企業管理現場會在合肥召開。國家煙草專賣局局長凌成興在會議的批示中提出，推進精益管理，向管理要效益、要紅利、要進步是當前煙草行業實現企業轉型升級的必然選擇。

紅云紅河集團總裁、黨委書記武怡告訴記者，全面推行精益管理，不僅是國家局、云南中煙的要求，也是集團降本增效的重要抓手，是解決實際問題、改進薄弱環節的現實要求。置身云南中煙“兩統一、兩整合”改革，紅云紅河集團工作重心下沉，工作的著力點轉向內部管理。全面推行精益管理，是集團內生驅動、轉型發展的需求；是集團向管理要效益、要紅利、要進步，提質增效，走創新驅動、價值創造的內涵式發展道路的需要；更是集團借助現代技術和信息化手段，創新解決傳統問題，打造卷煙新型工業化的需要。而紅云紅河集團董事長谷宏則介紹說，集團正以國家局在行業內開展“精益十佳”創建活動為契機，朝著成為行業精益管理標桿的方向努力，通過目標引領、標桿示范、以點帶面、課題研究、推廣實施，進一步營造精益管理氛圍，提升管理效益。

在紅云紅河人看來，精益管理的推行，勢在必行、行之必果。早在2014年4月，紅云紅河集團就召開了精益管理啟動大會，并通過多方調研論證，從現狀與形勢、方針與目標、內容及要求、組織與保障四個方面形成了集團精益管理實施方案。

“精益”百花齊放

在紅云紅河，“精益”不只是方案、概念和設想，從科室到機臺，從集團領導到一線員工，“精益”已經融入了每個環節。各生產廠深入挖掘適宜于自身的管理模式和方法，在推進精益管理過程中，呈現出“百花齊放”的態勢。

精，就是消除過程中一切浪費的基礎上，實現資源利用價值最大化；益，就是所有的活動都要產生價值的增值。走進昆明卷煙廠生產車間，一塊塊“自主改善管理看板”映入眼簾。其中，“生產三部精益管理看板”圖文并茂地介紹了該部門各個自主改善小組、當月生產計劃進度、各改善小組提案統計等情況。“這就是我們推進精益管理和質量提升的法寶之一——看板管理。”昆煙企業管理部主任祝訓東介紹。精益管理工作推進以來，通過將相關內容上板公示，不僅可以做到讓職工對各環節工作要點一目了然，而且可以激發職工的工作熱情，形成比、學、趕、幫、超的良好氛圍。

“精”，體現在質量上，追求盡善盡美、精益求精；“益”，體現在成本上，表示少投入、少消耗、多產出。在進紅河卷煙廠制絲車間，設備的關鍵部位貼著的各種標識非常醒目：“清洗水閥：生產運行中關閉，清潔保養打開”“正在保養，禁止合閘”“主蒸汽閥壓力表安全值：1.0 Mpa～1.3Mpa”……不同類型的指標用不同顏色的標識牌標記出來，整個生產現場一目了然。“目視化讓設備的管理更加準確、直觀，當然也更加高效。”紅河卷煙廠制絲部部長梅健說。

“以前，我們為了掌握每一批次煙絲的水份，需要在車間里各組設備間不停地巡檢，現在，只要點看數字透明3D可視化系統，所有的數據，一次就可以完全掌握，工作效率大大提升了”曲靖卷煙廠制絲部操作工柳渝剛感慨地說。圍繞精益管理的內涵及要求，曲靖卷煙廠將MES和3D可視化技術應用到了設備管理、質量管理、現場管理、物耗控制、操作培訓等工作之中，實現了以信息化建設促進精益管理的有益嘗試。

不僅是在昆明卷煙廠、紅河卷煙廠、曲靖卷煙廠，“精益管理”的理念也在集團其他下屬企業中完美落地。在會澤卷煙廠，下一環節部門對上一環節部門提供的產品和服務進行打分，并計入績效考核，精益是人人比、學、趕、超的標桿；在新疆卷煙廠，經過流程優化，每批換牌時間由以前的近30分鐘提高到現今的10分鐘左右，每批次至少能節省15分鐘；在烏蘭卷煙廠，可視化標識的規范讓工人一進車間就對今天的生產流程、進度一目了然。

和而不同、和以致同。在這種即追求內在和諧，又發掘亮點特色的辯證發展中，“精益”在紅云紅河逐步地由一種要求，轉變為一種習慣，進而正在孕育成為紅云紅河的一種文化。

“精益”注重長遠

“精益”的力量在紅云紅河集團的管理水平提升中逐漸顯現。2014年，紅云紅河集團全年單箱耗葉35.45公斤、同比下降0.4公斤，單箱耗卷煙紙2964.15米、同比下降4.54米，單箱耗嘴棒10456.68支、同比下降8.53支，卷煙單箱綜合能耗12.87千克標煤、同比下降4.49%，單箱耗水0.27噸、同比下降10.38%，二氧化硫等主控排放指標均有明顯下降，為企業節約生產成本4700萬元

對于集團管理者而言，他們更看重的是在今后的管理提升中，如何立足長遠，建立一套全員參與、全程聯動、可持續發展的紅云紅河精益管理機制。“不要把精益管理作為一時、一陣的短期行為，而應作為提升企業管理水平、開展企業管理創一流活動的一個重要抓手，扎扎實實地推進下去。”集團副總裁和國剛告訴記者，在下一步的工作中，他們將圍繞精益管理目標，做好總體規劃，在精益理念的引領下，從管理的全要素、運營的全流程，全方位進行價值流分析，查找管理的薄弱環節，提出系統的、明確的、可量化的改善目標，并有計劃、有步驟地實施改善。

為將精益管理工作持續、深入地推進下去，進一步實現挖潛增效，集團啟動了《精益管理實施指南》和《精益管理評價標準》編制工作。其中，《指南》是在貫標、對標、創優和管理創一流工作的基礎上，結合集團生產管理、績效管理、企業文化建設等工作實際，運用精益管理方法，構建“目標規劃-組織管控-資源保障-過程管理-持續改進”的精益系統，以指導、規范各項精益管理工作開展。《標準》是在現有的考核、評價體系基礎上，圍繞基礎管理、對標創優、財務和精益滲透度四個維度，選定具有共性、關鍵性的指標，運用數理統計工具建立精益指數模型，可綜合評價集團各單位精益管理的成效，全方位、多層次反映集團精益管理的狀態，為精益改善提供決策依據。

在紅云紅河人看來，一條向管理要效益、向管理要方法、向管理要進步的“精益”之路將越走越遠。