她用18年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷告訴你：小公司該如何擴張

互聯(lián)網(wǎng)時代的經(jīng)驗教訓(xùn)

1998年，在斯坦佛商學(xué)院的一個地下室里，我給最好的朋友打了個電話。那時我手上有風(fēng)投資金。我在銀行跟咨詢公司都做過，職業(yè)道路上再往上升很緩慢，我不想再換工作，我得給自己打工。這個朋友是我當(dāng)時在銀行的同屋，她說我可以離開麥肯錫，不過惟一的一個要求就是要按她的創(chuàng)業(yè)點子來，開一個網(wǎng)上化妝品店，而我當(dāng)時基于自己的興趣想做一個網(wǎng)上的市場咨詢公司。不過我也經(jīng)常買化妝品，這個生意應(yīng)該不難做吧。

我們就這樣開創(chuàng)了Eve公司，第一年就拿到了2600萬美元投資，隨即我們迅速發(fā)展壯大了公司，那個時候我才28歲。當(dāng)時最關(guān)鍵的戰(zhàn)略就是要搶占市場，我們的目標(biāo)是成為化妝品網(wǎng)店的第一品牌。

Eve其實是個很簡單的生意概念，我們只是需要買斷廠家的銷售權(quán)，客戶在網(wǎng)上任意挑選購買各類品牌，然后我們負(fù)責(zé)送貨。但是最主要的就是要給消費者一個概念，我們的網(wǎng)站才是可以直接購買所有化妝品牌的終極網(wǎng)站。在短短的6個月里，我們的公司就發(fā)展到了120人，招集了一個完整的管理層，在三藩的主街上有了一個豪華辦公場所，同時也組建了一個10人董事會。

沒想到Sephora（美國一家著名的線下化妝品集銷公司）馬上就找到了我們并且想并購，甚至在網(wǎng)站上線之前就找我們談了，因為他們也想在美國市場做自己的網(wǎng)店。從戰(zhàn)略上的考慮出發(fā)他們極其想并購我們，但那個時候我們想自己闖闖，就沒答應(yīng)這個并購協(xié)議。

在網(wǎng)店上線一個月后，Sephora又找過我們一次，上線9個月之后他們第三次找到我們。當(dāng)時我們剛完成D輪融資，距離我們上線剛剛一年。2000年上半年，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)資金越來越難籌集了（人們開始關(guān)心盈利率什么的了），所以這次我們準(zhǔn)備認(rèn)真商談并購事宜。他們當(dāng)時出資8800萬美元現(xiàn)金，我正準(zhǔn)備接受的時候董事會里的一個成員IdeaLab開出了更好的價錢，1個億的現(xiàn)金。

兩周以后，納斯達(dá)克就暴跌了，網(wǎng)絡(luò)泡沫隨即爆發(fā)。那個時候好緊張，我的第一根白頭發(fā)就是那個時候出現(xiàn)的，因為當(dāng)時兼并手續(xù)還沒批下來，還有各種各樣的問題。不過很幸運的是買賣最終成交了，我繼續(xù)留在IdeaLab，之后整合了幾個以前IdeaLab旗下的公司。最終我們在2000年10月把公司轉(zhuǎn)賣給了Sephora。這就是我第一個創(chuàng)業(yè)公司的故事。

我會告訴我自己要有長遠(yuǎn)打算。那個時候因為股市暴跌，IdeaLab不能上市，所以他們問我能不能再把公司賣一次，我當(dāng)時就聯(lián)系了Sephora。但是現(xiàn)在回頭想想，我如果自己出資，以十分之一的價格再買回來的話不是更好嗎？因為我們第一年上線就有兩百萬個獨立用戶，每年預(yù)計有1000萬美元的銷售額。

當(dāng)你還年輕的時候，尤其面對突如其來的高科技大蕭條，你會不自覺地變得很保守。當(dāng)每天都有公司倒閉，所有事情都不對的時候，一個人是很難有全局觀的。也許如果我的歷史課學(xué)的再好一點的，我會知道網(wǎng)絡(luò)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒到盡頭，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒到離席的時候，我就會自己買回來的。

那時候我剛剛從MBA畢業(yè)，背著很多債務(wù)，靠著賣公司的錢我還清了所有的私人債務(wù)。我家里沒有一個人有做生意的背景，所以賣掉公司掙的那筆錢是我人生中的第一桶金。處在那么一個時期，不太可能再把所有的錢掏出來買回公司，我是有點保守了。如果是現(xiàn)在的我，因為更懂怎么去經(jīng)營一個公司，怎么讓公司盈利，可能會選擇買回來。不過這些都是事后諸葛亮，總的教訓(xùn)就是別太保守。

我不是很喜歡一開始就有那么多人在董事會里（10個）。那個規(guī)模的董事會里會經(jīng)常出現(xiàn)不同的意見，出現(xiàn)人跟人之間的爭執(zhí)，而我們需要用大概20%的時間來管理董事會，真的很浪費時間，因為那個時候我們絕對應(yīng)該把所有的精力放在日常運作上。如果再來一遍，我會選擇一個規(guī)模小得多的董事會。

第二，我不會那么早就接觸大量的風(fēng)投。不過好處就是我了解了哪些投資人會關(guān)注我們，他們有最好的公關(guān)，最好的獵頭，最好的管理層，我很幸運地用別人的錢學(xué)到了知識。在那里學(xué)到的我用在了第二個創(chuàng)業(yè)公司Minted里，現(xiàn)在在完全搞清楚如何擴張的前提下，我們籌集了9000萬美元來發(fā)展壯大公司，并且組建了一套完善的管理班子。這些我在Eve的時候都不可能看到跟做到。

什么時候快速擴張

開始做Minted的時候，我剛剛有了第二個孩子，所以我想控制一下公司的發(fā)展節(jié)奏。我的第一個公司Eve幫我建立了充足的個人信用，投資人相信我有帶給他們回報的能力，有了這些我就有了很多事業(yè)上的選擇，可以做到家庭跟事業(yè)的平衡。所以我覺得，很早開始冒險創(chuàng)業(yè)真的給我?guī)砗芏嗷貓螅ㄗh大家認(rèn)真考慮盡早創(chuàng)業(yè)。

此時，我有點擔(dān)心太早擴大班子會干擾公司完善戰(zhàn)略，早期的天使投資人并不贊同我們的眾包戰(zhàn)略，他們覺得這個點子聽上去挺新鮮，但也很有可能竹籃打水一場空。所以他們只想跟品牌簽約，用品牌的戰(zhàn)略來經(jīng)營。我自己是很想保留一個最大的自由度，根據(jù)執(zhí)行情況隨時徹底更改商業(yè)模式。一個人來做這樣的決定要比十個人來做容易得多，團(tuán)隊的靈活度很關(guān)鍵，內(nèi)部交流也是這樣。而且我一直主張一切透明，每個人對每步舉措的來龍去脈都應(yīng)該十分了解。

當(dāng)時根本沒有競爭對手，沒有人談?wù)摫姲矝]有人重視文具設(shè)計市場，所以那個時候我們根本沒有占領(lǐng)市場的壓力。做Eve的時候完全不同，我們有4個直接的競爭對手，在我們上線了一個月以后他們也緊接著開發(fā)了線上業(yè)務(wù)，所以當(dāng)時是一個搶占市場的戰(zhàn)略典型，我們需要讓消費者知道，只有我們的網(wǎng)站才是最終的化妝品集銷地，所以我們花了很多錢做宣傳。做Minted的時候，我們沒有任何競爭對手，所以我們可以慢慢來。

我從來就愛購物，還是一個孩子的時候我就總?cè)ス渖痰辍Ｔ谏虉隼镂易⒁獾揭粋€現(xiàn)象：一個品牌火起來之后總會再冷下去，甚至賣得最好的品牌也會有日子難過的時候。

我就在想做一個永遠(yuǎn)保持競爭力的零售品牌，我想規(guī)避僅靠幾個人就去決定商機的危險。我們關(guān)鍵的假設(shè)就是（直到今天我還是堅信這個假設(shè)），如果你可以把所有的商業(yè)決定都交給眾人（讓大家投稿并且策劃）那么理論上你就會永遠(yuǎn)保持競爭力。

這完完全全是一個全新的設(shè)想，我們最初的想法就是把眾包模式用到文具設(shè)計市場上，那個時候天使投資人笑我們是“殺雞用了宰牛刀”。當(dāng)時這樣做的原因是想從一個小一點的沒有競爭對手的市場做起，嘗試一種完全的創(chuàng)新模式，成熟以后再進(jìn)軍規(guī)模大的產(chǎn)品市場。

文具設(shè)計市場還有一個好處是可以大量重復(fù)使用資源，客戶群非常忠實而且很容易向他們推銷其他的產(chǎn)品。直到2011、2012年間才發(fā)現(xiàn)，我們根本不只是在做文具設(shè)計市場。當(dāng)時整個網(wǎng)絡(luò)社區(qū)已經(jīng)收納了很多獨立設(shè)計師，發(fā)展壯大到遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了一個簡單的文具設(shè)計的程度，這個時候就是成熟的融資擴張時期。

我們再也不能勒緊褲腰帶了，再也不能讓幾個人來管理一個復(fù)雜的公司，如果我們想做成幾十億銷售額的公司，我們需要發(fā)展一個完善的管理層來開發(fā)新的市場，才能成為一個大公司。

我們的擴張資金基本用于內(nèi)部管理跟技術(shù)部門的發(fā)展，沒怎么花錢在營銷上。公司初期就是我跟合伙人在做好幾個部門的管理，隨著公司的擴張跟產(chǎn)品的增加，這樣的模式就不適合發(fā)展了。公司現(xiàn)在涉及了文具設(shè)計、墻藝、布料、家庭裝飾品，還有其他的一些根據(jù)需求生產(chǎn)的的垂直產(chǎn)品。

在不需要資金的時候去融資

我們其實在不斷地進(jìn)行各種各樣的小型實驗。在Minted網(wǎng)站上所有的活動都是競爭的產(chǎn)物，一個人發(fā)起一個競賽題目，全世界各地的人都可以來投標(biāo)。沒有門檻，你惟一要做的就是上載設(shè)計圖片，大家都可以來投票，誰贏了就把原始設(shè)計圖發(fā)給我們。我們負(fù)責(zé)生產(chǎn)銷售，同時你也拿到了獎金，皆大歡喜。

我們決定進(jìn)入藝術(shù)品市場的時候，首先搞了一個藝術(shù)設(shè)計競賽，找了一個非常有挑戰(zhàn)性的題目，就是想看看網(wǎng)絡(luò)社區(qū)到底能不能設(shè)計出賣得出去的藝術(shù)品。結(jié)果一炮打響。三個月以后，West?Elm（一個線下高端家裝店）聯(lián)系了我們，愿意在他們所有店面銷售我們的藝術(shù)品。當(dāng)業(yè)內(nèi)人士對你的設(shè)計感興趣的時候我們就知道這事成了。其實Minted就是個制造網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容的公司，只不過最后把它們變成實體產(chǎn)品銷售出去了。

就這樣我們從一個實驗開始找到了方向。不過剛開始創(chuàng)業(yè)的時候因為網(wǎng)站的流量很小，是很難判斷這個點是不是有市場，只能算出轉(zhuǎn)換率（買單量/網(wǎng)站用戶量），也只有百分之零點一而已。對零售商來說轉(zhuǎn)換率至少要在百分之一以上才值得做。

惟一讓我堅持下來的理由是，我不想把我朋友的錢輸?shù)簦@就是為什么我們在2008年接受了第一筆風(fēng)投，公司才有足夠的資金渡過難關(guān)。我再次非常幸運地逃過一劫，因為就在我們接到這筆投資之后的幾個月，雷曼兄弟就宣布破產(chǎn)了。

當(dāng)時我的一個天使投資人給我打電話說他覺得不對勁，建議我們盡快融資解救公司。當(dāng)時我還在度假，馬上趕回來從IDG融了這筆資金，而且盡快讓律師敲定了所有手續(xù)。兩周以后雷曼兄弟就宣布破產(chǎn)了。

總的來說擴張過程中一個有效的戰(zhàn)略就是資金儲備，在還不需要資金的時侯也要去融。這也是找一家風(fēng)投的重要意義。

在團(tuán)隊里建一個

各有所長的領(lǐng)導(dǎo)層

我本人其實一直只想做眾包，但我的投資人要我做品牌銷售，當(dāng)時我接受了建議同時做了兩樣。不過很幸運的是我們保留了眾包，因為最終是靠它救活了公司。很慘的是我們最后不得不一一跟品牌解約，說當(dāng)初的決策是錯誤的，我們不能再賣他們的產(chǎn)品了，我們還會憑借眾包跟他們競爭。那個局面簡直太尷尬了，我覺得自己特別對不起他們，因為他們的存在才激勵那些自由設(shè)計師來參賽。

如果再來一遍的話我還是會覺得很難選擇。不過有一點是關(guān)鍵，一定要建立一個激勵制度。

我們一直使用一套靈活的、宗旨不變的、公平的政策來管理網(wǎng)絡(luò)社區(qū)。我們所有的政策都是透明的，從來不出賣我們的設(shè)計師，而且所有政策一直保持一致。我們從來不花錢去發(fā)展社區(qū)，就藝術(shù)品板塊來說，兩年半里我們沒有簽一個設(shè)計師，就讓社區(qū)自然發(fā)展，產(chǎn)生創(chuàng)意。當(dāng)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容積累到一定程度，轉(zhuǎn)換率也高了，市場也到了千萬產(chǎn)值。這都是社區(qū)自己發(fā)展的結(jié)果，我們只是做了統(tǒng)籌管理的工作。從我們這個例子來說，Minted的整個產(chǎn)品設(shè)計部門就是網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，只要你保證了核心規(guī)則不變，一個自由發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)可以產(chǎn)生無窮的創(chuàng)造力。

后來我意識到，如果我們堅持得足夠長久，大家就能在團(tuán)隊里自然成長，這樣你就能在團(tuán)隊里組建一個各有所長的領(lǐng)導(dǎo)層，這樣的領(lǐng)導(dǎo)層也是非常有能力的。

我們也采取了合作的形式，在不是我們強項的地方從外部招收了管理層，比如說財務(wù)部跟人事部。我們自己所長是在眾包這一塊，完全從內(nèi)部培養(yǎng)的管理層。藝術(shù)品市場跟文具市場的管理人員都是從內(nèi)部成長起來的，而財務(wù)總監(jiān)跟人事部總監(jiān)都是從外面找到的。

最開始資金緊張的時候是堅決不能讓他們?nèi)ッ半U的，因為沒有退路。一旦資金充足了以后就可以放手讓他們?nèi)リJ了。頭7年經(jīng)常入不敷出，那個時候很難讓人們?nèi)L試犯錯，管理手法也非常嚴(yán)格死板。

現(xiàn)在我們資金雄厚了就可以放手讓大家干，也對嘗試過程中的犯錯有了容忍度。我們還從外部聘請咨詢師來幫助內(nèi)部的管理層發(fā)展壯大，還專門聘請了零售業(yè)高級顧問來幫助藝術(shù)市場跟文具市場總監(jiān)建立戰(zhàn)略。這樣做的目的是讓他們在我的意見之外可以借鑒別的思路。

依靠業(yè)界的經(jīng)驗豐富人士來幫助團(tuán)隊內(nèi)部的人員成長，有幾個幫助團(tuán)隊成長的方法：部門之間的批評與自我批評;部門之間的意見反饋;培養(yǎng)部門各司其職的能力;培訓(xùn)團(tuán)隊之間協(xié)調(diào)合作的能力;不是只聽總裁的一家之言，而要讓各個部門之間互相制約管理。總之要建立一個企業(yè)文化，不能只報憂不報喜，要互相激勵，共同提高發(fā)展。

說到判定優(yōu)先級的辦法，就是增值、增值、還是增值，因為沒有現(xiàn)金儲備，所以盈利增值是我們的首要任務(wù)，每件事的重要性都以是否可以推動盈利為準(zhǔn)繩。我們會挑最有可能盈利的事情來做，當(dāng)然是在不損傷這個品牌的前提下。

剛開始的時候我很注重營銷，兩三年以后就管得少了，現(xiàn)在根本不管這一塊，而是將更多精力放在產(chǎn)品跟戰(zhàn)略上。雖然我不需要事無巨細(xì)地了解公司情況，但是擴張企業(yè)還是非常消耗我的精力。對于無須管理的地方我依然要給他們制定目標(biāo)，同時需要跟蹤他們完成的情況。如果事情進(jìn)展的順利我就無需擔(dān)心，不過我可以一眼看出哪里出問題了。

商業(yè)報表都是從頭開始的。在創(chuàng)業(yè)最初白紙一張的時候，我們需要考慮到底用什么指標(biāo)來追蹤業(yè)績，最后設(shè)計報表成了我的最愛之一。現(xiàn)在我用報表教別人怎么去分析，用設(shè)計報表的方式幫助團(tuán)隊成長，幫助他們考慮哪些指標(biāo)是重要的參數(shù)。

關(guān)鍵是要確保涉及指標(biāo)的相關(guān)問題一直不變，年復(fù)一年地對照查看。在公司的整個發(fā)展過程中我們一直關(guān)注相同的問題，每個星期的銷售例會上都會就同樣的報表討論問題。其中一個例子就是NPS指標(biāo)（衡量客戶主動向別人推薦你的產(chǎn)品的積極性的指標(biāo)），我們從第一筆單子就開始記錄，直到現(xiàn)在還在沿用。

分析也是我一直在抓的一塊，還有跟客戶之間的直接交流（直接反饋跟間接反饋有很大的區(qū)別），以及品牌建設(shè)（不是市場營銷）。在單純的數(shù)據(jù)不能反映問題的時候，我們就用調(diào)查的方式取證。

剛開始我害怕控制不了公司的發(fā)展局面，害怕會被迫走向一個我不愿意去的方向，結(jié)果在團(tuán)隊跟產(chǎn)品的投入上都太保守了，未來我希望我們可以盡快開發(fā)更多的產(chǎn)品。