基于戰略導向的醫院全面預算管理探討

馬麗莉

摘要：基于戰略導向的醫院全面預算管理實現了戰略管理與預算管理的有機結合，是醫院以明確戰略發展目標為前提，通過充分整合、分配、控制、考核財務資源與非財務資源，促進醫院各項業務活動順利開展、并且完成既定戰略目標的一種量化管理工具。本文從預算管理組織體系構建、預算制度建立、預算編制、預算執行控制以及預算考核實施五個層面入手，對基于戰略導向的醫院全面預算管理體系的構建進行探討。

關鍵詞：戰略導向 醫院 全面預算管理

一、建立醫院全面預算管理組織體系

醫院全面預算管理組織體系的構建要以戰略為導向，可采取適度分權的管理模式，明確各部門、各科室以及職員的預算目標和預算責任，提高全員參與預算管理的積極性，監控戰略目標的實現。

（一）預算管理委員會

醫院要按照財政部、衛生部對預算管理的規定成立預算管理委員會，委員會的成員由院長、副院長、財務負責人、其他職能部門負責人和責任科室負責人組成。其中，委員會主任是預算管理的第一責任人，由院長擔任。預算管理委員會是醫院實施全面預算管理的最高決策機構，通過預算會議對預算管理制度、預算目標、預算編制方法、預算指標下達、預算修訂、預算執行、考核獎懲等事項進行審議或審查。

（二）預算管理辦公室

醫院應在財務科下設置預算管理辦公室，專職負責全面預算的組織與實施。預算管理辦公室要將審議通過的預算編制傳達到各科室、各部門，監督控制預算執行過程，對預算執行情況進行分析總結，并向管理委員會提交預算執行報告。

（三）預算歸口部門

為使醫院現有的資源能夠得到最優化配置和利用，并進一步降低物資設備的采購成本及醫療器械的維修成本，醫院可在預算組織機構中設立歸口部門，該部門可由總務科、人事科、基建科、器械科、藥品采購辦公室等組成。醫院內部的各個預算責任部門可直接向歸口部門申報本部門所需的資源，然后由歸口部門負責審核，并將最終結果報給預算管理部門。

（四）預算責任部門

為保證醫院全面預算管理的編制和執行能夠順利進行，醫院應當設立預算責任部門，根據職能和業務范疇的不同，可將預算責任部門細分為醫療科室、醫技科室以及行政后勤等部門，其預算的編制與執行由各科室的責任人全權負責。

二、完善醫院全面預算管理制度體系

醫院要健全預算管理制度體系，強化對預算編制、預算執行以及預算考核等環節的有效控制，增強制度約束力，確保醫院順利實施以戰略為導向的全面預算管理模式，促使醫院全員樹立起預算法制觀念。首先，醫院應當建立健全行之有效的預算管理制度，并對與預算相關的事項進行明確規定，如預算編制、監督、執行、考核等，借此來提升醫院的預算管理水平。其次，醫院應編制科學、合理的預算實施細則，該實施細則實質上就是預算管理的具體操作規程，當細則編制完畢并審批合格后，所有的預算管理工作均必須嚴格按照細則的規定進行，這有利于確保全面預算管理工作的有序開展。第三，為對各項費用支出進行約束和規范，應制定相關的管理辦法，具體應涉及以下幾個方面：物資設備、藥品、會議費用、差旅費、公務接待費，等等。通過預算管理體系的構建，能夠使醫院預算工作的開展有章可循、有制度可依，不但有助于防止各種浪費現象的發生，而且還能進一步提升醫院資金的使用效益，更有利于預算管理規范性和有效性的提升。

三、提高醫院全面預算編制質量

戰略是預算編制的出發點，若戰略發生變動，則預算目標也要做出相應調整，以確保預算編制與動態發展戰略相協調。在預算編制中，要做好以下工作。首先，分析內外部環境。醫院的內部環境包括財務狀況、科室的設置、人員編制情況、技術設備以及制度等內容；外部環境則是指國家宏觀的經濟政策、同行業的分布情況、醫院范圍內的居民情況等。其次，確定收支目標。為進一步增強醫院全面預算的編制質量，財務部門應當對影響收支的相關因素進行核實，如價格標準、診療人次、病床數，等等，并以年度發展計劃、開支定額及物價等作為主要依據，對醫療成本預算進行制定。第三，對目標進行分解?？砂凑蔗t院戰略，并遵循上下結合、分級編制的程序制定預算。醫院戰略及年度預算目標應當建立在信息公開、透明的基礎上，管理層要對各個科室的業務能力進行全面了解，并以此為據，將醫院戰略分解為年度預算目標，最終落實到各部門并細化到人。業務收入科室則可依據醫院歷年的經營情況，并結合當前現狀，對收支目標進行層層分解，而行政后勤部門可按照服務對象的不同，對支出進行定額、定項管理。

四、強化醫院全面預算的執行控制

醫院要建立起嚴格的預算監控體系，約束各部門、各科室認真執行預算，并真實反映預算執行情況，及時糾正預算執行偏差，保障預算目標的實現。當醫院外部環境、醫院戰略或醫院內部資源發生重大變化，且對預算執行產生較大影響時，要緊密結合醫院發展戰略，按照規定程序對預算進行調整。首先，要對預算執行過程進行有效地監控，當實際數據嚴重超出預算時，必須及時找出偏離預算的原因，并制定可行的措施加以解決處理，如果是預算編制的不合理，則應對預算進行重新調整。其次，由于醫院本身的性質比較特殊，所以其經常會進行數量較大的物資設備采購，為了減少或杜絕采購超預算的情況發生，必須嚴格依據預算進行藥品、設備、耗材等的采購。同時，可委派專人全程參與采購程序，尤其是對數額較大的物資采購，應進行全程監督、重點防控，避免隨意增加及擴大預算范圍的現象發生。再次，應對預算的執行情況進行動態的監控。當各種因素發生變化需要增加支出時，應根據相關的程序，有預算責任中心出具詳細的報告，說明調整的原因，由預算管委會批準后方可調整預算。最后，應對預算執行情況進行全面、系統地分析，整個分析工作應當以數據為基礎，并以改進預算為目標，由此能夠提升預算管理的效果和水平。醫院應當建立各部門共同參與的分析機制，明確各部門在預算執行分析中的職責，使各部門能夠主動、自覺地開展全面預算分析，為全面預算管理的實施奠定堅實的基礎。預算監控體系的構建，不僅能夠提升醫院資金的使用效益，而且還能確保預算目標的實現。

五、落實醫院全面預算考核機制

醫院要結合戰略目標和預算目標制定完善的預算考核辦法，對預算執行情況進行績效考核，并根據考核結果落實相應的獎懲制度。醫院預算管理委員會負責領導預算績效考核的實施，財務部門負責調動起各部門參與考核的積極性，充分發揮預算考核的激勵作用，從而確保預算管理目標的實現。

（一）建立預算考評指標體系

基于戰略導向的預算考核指標體系可引入平衡計分卡原理進行構建，從財務、患者、內部流程以及學習與成長的四個維度衡量醫院經營業績。一是財務維度。考核評價指標要綜合反映醫院經濟效益和病人負擔兩個方面，可包括人均收入、成本效益率、人均住院費用、人均門診費用、科室總成本費用等指標。二是患者維度?？己嗽u價指標要反映患者對醫療服務的滿意程度，可包括門診病員增長率、病員投訴率、醫療賠償率、患者信任率等指標。三是內部流程維度。考核評價指標要綜合反映醫院內部流程運行效率，可包括病人治愈率、病床使用率、平均住院天數等指標。四是學習與成長維度?？己嗽u價指標要綜合反映醫院的核心競爭力以及持續發展能力，可包括學術論文發表、課題研究、職工培訓、科研成果等指標。

（二）確定預算考核辦法

醫院在全面預算考核過程中，要將考評結果與職工薪酬掛鉤，調動起全員參與預算管理的積極性，做到獎懲分明。醫院要以各責任科室為考核對象，根據預算考核評價指標體系求出預算數和實際發生數，通過比較兩者的數值差異對科室進行綜合評分，掌握科室預算的執行情況。根據綜合評分劃分四個等級，分別為優秀、良好、合格和不合格，對于優秀的預算責任科室要給予適當獎勵，并在全院進行通報表揚；對于不合格的預算責任科室要給予一定懲罰，并要求其對預算管理委員會做出書面說明。

六、結論

總而言之，將戰略思想引入到醫院全面預算管理中，能夠促使醫院戰略管理與預算管理相結合，既為戰略目標的實現謀劃出可行的路徑，又為預算編制和執行控制指明了方向。從實施效果上來看，戰略全面預算管理模式能夠將醫院發展與運營狀況視為同一整體，以戰略為主線，在醫院運營過程中促使自身資源與發展目標保持平衡，從而為醫院實現長遠可持續發展提供有力保障。

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（作者單位：德陽市人民醫院）