企業(yè)精細化銷售預(yù)算管控分析

葛永

摘要：企業(yè)銷售預(yù)算是整個預(yù)算管理的一項重要內(nèi)容，銷售預(yù)算的好壞直接影響到企業(yè)管理者的管理效率和效益。本文圍繞企業(yè)精細化銷售預(yù)算，分析了銷售預(yù)算的概念和主要內(nèi)容，并重點就精細化銷售預(yù)算管控提出了建議措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 精細化銷售 預(yù)算 管控

目前企業(yè)數(shù)量眾多，特別是產(chǎn)品同質(zhì)化的現(xiàn)象，僅僅依靠技術(shù)領(lǐng)域的特色已經(jīng)難以實現(xiàn)企業(yè)銷售的增長。在企業(yè)經(jīng)歷了從被動營銷到主動營銷轉(zhuǎn)變之后，銷售成本不斷增加，加強銷售預(yù)算控制，盡可能降低銷售成本提高銷量，成為企業(yè)營銷管理部門的重要工作，而這些目標的實現(xiàn)，必須依賴于對銷售預(yù)算的管控。

一、相關(guān)概述

銷售預(yù)算指的是企業(yè)對未來的銷售規(guī)模進行的保守估計，主要是為了企業(yè)管理者進行購買、生產(chǎn)以及現(xiàn)金流量的相關(guān)決策。實施銷售預(yù)算管理既要考慮到銷售預(yù)測，同時還需要關(guān)注風(fēng)險，避免因為風(fēng)險過大影響到企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營。企業(yè)銷售預(yù)算是為了企業(yè)銷售活動而編制的預(yù)算，它也是企業(yè)總預(yù)算的基礎(chǔ)，跟其他的項目預(yù)算之間有著直接或者間接的關(guān)聯(lián)關(guān)系，所不同的只是關(guān)聯(lián)關(guān)系的程度有所區(qū)別。一般情況下，企業(yè)的銷售預(yù)算一旦確定之后，就會成為企業(yè)生產(chǎn)預(yù)算以及企業(yè)其他各項生產(chǎn)成本預(yù)算的編制依據(jù)。

銷售預(yù)算作為企業(yè)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)，在其他預(yù)算編制中發(fā)揮著較大的作用，企業(yè)的生產(chǎn)、存貨費用以及材料采購等多個方面的預(yù)算編制都是以銷售預(yù)算作為基礎(chǔ)的。銷售預(yù)算可以將銷售目標跟銷售費用實現(xiàn)有機連接。其作為一個財務(wù)計劃，包含了企業(yè)實現(xiàn)銷售計劃所需要的各項費用，以此來切實保障企業(yè)銷售利潤能夠順利實現(xiàn)。銷售預(yù)算在編制時將銷售預(yù)測作為編制基礎(chǔ)，主要是依據(jù)各種產(chǎn)品的歷史銷量并結(jié)合各種產(chǎn)品的市場預(yù)測分析，按照地區(qū)、產(chǎn)品以及顧客等相關(guān)信息加以編制，并進行匯總。同時依據(jù)銷售預(yù)測來確定未來一定時期內(nèi)企業(yè)的預(yù)計銷售量和銷售單價，并得出預(yù)計銷售收入，即預(yù)計銷售單價跟預(yù)計銷售量的乘積。

銷售預(yù)算一般包括以下步驟：最高管理層確定公司銷售和利潤目標；進行銷售預(yù)測，如果總體銷售目標與預(yù)測不一致，就需要重新調(diào)整公司銷售和利潤目標或?qū)I銷體系變革；確定銷售工作范圍；確定固定成本與變動成本；利用本量利分析法（BEA）進行分析，本量利分析法（BEA）是一種有效的分析方法；根據(jù)利潤目標分析價格和費用的變化，以此了解各種行動對公司盈虧平衡點（BEP）的影響；提交最后預(yù)算給公司最高管理層；用銷售預(yù)算來控制銷售工作。從一定意義上講，本量利分析也可以用作評估和控制工具，可以根據(jù)不同的變量來對目標影響的重要性來分析偏差發(fā)生的原因，然后再進行有針對性的調(diào)控。

二、企業(yè)精細化銷售預(yù)算管控的內(nèi)容

首先，構(gòu)建完善科學(xué)的預(yù)算組織架構(gòu)。企業(yè)在進行銷售預(yù)算管理時應(yīng)當將市場銷售作為管理的重點內(nèi)容，銷售部門作為銷售編制以及執(zhí)行的主體，并將預(yù)算績效管理部門作為管控、預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)和信息化協(xié)調(diào)部門，在相關(guān)的銷售支持部門協(xié)調(diào)幫助下，逐步形成財務(wù)跟儲運、銷售、信息以及人力資源等多個部門協(xié)調(diào)整合的新的銷售預(yù)算管理組織格局。在諸多的管理部門中，預(yù)算績效管理部門盡管在層級結(jié)構(gòu)上只是銷售部門的相關(guān)支持部門，但是這一部門的預(yù)算管理職能卻比較清晰，也比較廣泛。例如在一定的權(quán)限范圍之內(nèi)實現(xiàn)預(yù)算編制的制定和細化，戰(zhàn)略行動的計劃制定、監(jiān)控預(yù)算指標的分析以及報告企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況、協(xié)調(diào)以及平衡各個部門的預(yù)算執(zhí)行，并對預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果進行考核評價等。

其次，積極對所屬的地區(qū)銷售部門預(yù)算監(jiān)控指標以及分析體系進行必要的改革。在此基礎(chǔ)上，及時啟動銷售預(yù)算分析報告體系，實現(xiàn)銷售業(yè)績回顧。一般情況下，銷售業(yè)績回顧主要包含貿(mào)易營銷、計劃績效管理以及市場渠道三個部分，其中每一個板塊都分別包含了不同類別的銷售分析報告表，涵蓋了包含預(yù)算指標在內(nèi)的各項監(jiān)控內(nèi)容。如銷售拜訪情況記錄、核心經(jīng)銷商的業(yè)績回顧、促銷商品的滿意度調(diào)查、集中采購物資的管理報告、促銷人員分配報告、零售銷量分析報告、買點分析報告、銷售項與折扣項分析報告以及利潤分析報告等多個方面。

除此之外，公司在進行往年銷售業(yè)績指標回顧時還應(yīng)當進行標準參考，也就是除了原先的年度預(yù)算指標以外還應(yīng)當包含以周為計量單位的銷量調(diào)整以及相關(guān)的投入預(yù)算指標，以周為計量單位的銷量調(diào)整以及相關(guān)的投入預(yù)算指標。在此基礎(chǔ)上就能夠保障公司銷售業(yè)績的衡量以及參考不單單僅有年度預(yù)算這一唯一標準。另外，在公司銷售預(yù)算的操作層面上每一個小的銷售預(yù)算分析周期的預(yù)算指標還需要結(jié)合上一個預(yù)算周期的實際預(yù)算執(zhí)行情況進行必要的合理調(diào)整，依靠月度彈性來實現(xiàn)年度的剛性。

將銷售預(yù)算作為管理起點，并將業(yè)務(wù)預(yù)算作為管理重點，依靠獨立核算的預(yù)算績效管理來對各個部門的銷售精細化預(yù)算進行統(tǒng)領(lǐng)。當前的市場環(huán)境越來越復(fù)雜，競爭越來越激烈，同時客戶關(guān)系復(fù)雜程度也越來越高，產(chǎn)品細分程度越來越深，這就使得企業(yè)的銷售管理重點轉(zhuǎn)移到市場渠道建設(shè)中，確保有效開發(fā)市場潛在能力以便切實提高市場占有率。在這一方面，銷售預(yù)算是整個企業(yè)銷售預(yù)算管理的重要前提。可以將預(yù)算績效管理部門單獨設(shè)置在銷售部，而不是通常的財務(wù)部或者人力資源部，進而可以將銷售預(yù)算管理的理念貫穿于整個企業(yè)生產(chǎn)流通環(huán)節(jié)，確保企業(yè)精細化銷售預(yù)算得以順利實施。不僅如此，還需要對預(yù)算績效管理部門加大人力資源投入力度，提高預(yù)算績效管理的效率和效益。

強化智能整合預(yù)算管理信息系統(tǒng)。在進行核心渠道預(yù)算管理時，積極開發(fā)買點合同預(yù)算以及相關(guān)的執(zhí)行管理信息系統(tǒng)。所謂的買點就是跟企業(yè)直接簽訂商品購銷合同以及直接面向消費者的相應(yīng)的終端渠道商。將品牌定位為中高端市場，買點渠道業(yè)績對于企業(yè)來講相對比較重要，不僅如此，買點還同時擔(dān)負著塑造企業(yè)自身形象以及向消費者傳遞企業(yè)品牌形象的任務(wù)。買點合同預(yù)算以及執(zhí)行系統(tǒng)同時還包含簽訂以及執(zhí)行買點購銷合同并進行實施以及考核的相關(guān)過程。在進行銷售合同審批環(huán)節(jié)上依靠內(nèi)部分析系統(tǒng)并在參考歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上綜合評估預(yù)計合同銷量、預(yù)算政策投入差異、預(yù)計合同投入、合同投入回報差異以及歷史水平差異等。

三、進一步推進企業(yè)精細化銷售預(yù)算的建議措施

首先，健全完善銷售預(yù)算風(fēng)險測評系統(tǒng)。一方面實施科學(xué)合理的銷售預(yù)算崗位或者環(huán)節(jié)風(fēng)險測評。銷售預(yù)算崗位或者環(huán)節(jié)風(fēng)險測評就是要在企業(yè)日常銷售預(yù)算過程中對于自身的每一項業(yè)務(wù)或者環(huán)節(jié)流程可能出現(xiàn)的風(fēng)險進行預(yù)測管理。另一方面實施企業(yè)整體銷售預(yù)算風(fēng)險測評。作為企業(yè)生產(chǎn)銷售的基礎(chǔ)和載體，企業(yè)管理者要對企業(yè)銷售預(yù)算進行整體風(fēng)險管理，以此來反映整體風(fēng)險，確保企業(yè)管理者能夠?qū)ζ髽I(yè)整體風(fēng)險狀況進行把握和了解。在進行銷售預(yù)算風(fēng)險測評時可以圍繞安全性指標、盈利性指標、流動性指標、資本收益率以及資產(chǎn)收益率等主要指標來開展。依靠上述指標分析確定企業(yè)銷售預(yù)算風(fēng)險發(fā)生的可能性，并在此基礎(chǔ)上確定科學(xué)合理的風(fēng)險防范措施。

其次，健全完善銷售預(yù)算風(fēng)險控制系統(tǒng)。在此環(huán)節(jié)中重視銷售業(yè)務(wù)風(fēng)險控制系統(tǒng)、決策風(fēng)險控制系統(tǒng)以及財務(wù)風(fēng)險控制系統(tǒng)的完善。在企業(yè)內(nèi)部逐步形成以專家評審委員會為核心的企業(yè)銷售業(yè)務(wù)管理體制，主動負責(zé)企業(yè)銷售業(yè)務(wù)操作流程的制定，項目立項、項目策劃以及項目創(chuàng)新業(yè)務(wù)的評審工作，并對上報項目材料進行審批，通過規(guī)范管理流程，提高管理水平。逐步完善法人制度為管理核心的授權(quán)分責(zé)制度，提高決策的統(tǒng)一性、集中性以及權(quán)威性。實施高級銷售預(yù)算管理人員定期換崗制度，減少銷售預(yù)算管理決策的盲目性，并實施統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，明確核算口徑和核算準則，實行權(quán)責(zé)發(fā)生制，進行授權(quán)和收支審批，確保賬務(wù)真實安全可靠。

最后，加大企業(yè)重大銷售活動的內(nèi)部控制，并推進信息化建設(shè)，降低市場風(fēng)險，避免不規(guī)范行為。依靠銷售預(yù)算信息化建設(shè)，提升銷售預(yù)算內(nèi)部控制的管理效率和效果，依靠機構(gòu)整合完善集約化管理機制，實施銷售財務(wù)資金的集中化管理，依靠全面預(yù)算管理系統(tǒng)對銷售費用成本進行管控，縮短中間鏈條，確保整體優(yōu)勢的發(fā)揮。同時加強對銷售商的考核，將銷售商的資料信息進行完善并進行科學(xué)選擇，減少盲目性，減少存儲擠壓、物價變動可能造成的不利影響。

（作者單位：濰柴動力股份有限公司）