全球化運營 助推“新中集”

本刊記者 紀鵬飛

全球化運營 助推“新中集”

本刊記者 紀鵬飛

李貴平

美國華盛頓時間11月22日，中美商貿聯委會（JCCT）的中美企業家圓桌會議召開，中集車輛（集團）有限公司（以下簡稱中集車輛）董事總經理李貴平，及中集車輛在美企業Vanguard公司CEO Charlie W. Mudd代表中集集團受邀出席會議，李貴平在會上做了關于中集車輛在美企業重組案例的精彩分享。中集車輛在美重組企業的成果得到國務院副總理汪洋的肯定，在會議的總結階段，汪洋重點提到兩家中國企業在美國通過企業重組獲得成功，其中一家就是中集車輛。

從2002年進入專用車領域，中集車輛已經走過了第14個年頭。根據李貴平透露的數據，中集車輛2015年各類專用汽車總銷量為113951臺，其中半掛車銷量達到100300臺，穩居全球半掛車銷量榜首。

作為國內專用汽車的龍頭企業，中集車輛是目前專用汽車行業全球化運營最為成功的企業，同時也是管轄企業最多、影響力最大的企業。從2003年收購HPA Monon起，中集的全球化腳步從未停止。2016年6月29日，中集車輛以9170萬英磅（8億多元人民幣）的價格完成對英國Retlan 公司的全資收購。Retlan公司是一家以各類型半掛車生產為主業的公司，在英國處于領先地位，旗下擁有SDC和MDF兩家子公司。據悉，這是全球近10年來半掛車行業一筆最大金額的收購，而借助這次收購，中集車輛將順利進入英國半掛車市場，并向歐洲市場進一步拓展，繼續保持在全球半掛車行業的龍頭地位。

中集車輛為什么要大力進軍國際市場？如何做到國內和國外“兩頭開花”？全球化又給中國的本土工廠帶來了什么？在廣州國際商用車展期間，中集車輛董事總經理李貴平就上述問題，接受了包括本刊在內的媒體采訪。

全球化運營的初衷

2012年，在接任中集車輛董事總經理職位第三年，李貴平首次在集團提出了“全球運營 地方智慧”的理念，標志著中集車輛全球化戰略的再度升級。談及此次戰略的轉變，李貴平透露主要是市場的倒逼。從2011年開始，國內專用汽車行業需求持續下滑，雖然當時“新常態”經濟形勢還沒有被行業普遍認識到，但李貴平已經意識到這一點。此時的中集車輛盡管已完成國內快速的擴張，先后收購了通華、濟南考格爾（后來的山東中集）、華駿、凌宇、東岳、瑞江等行業內知名企業，并且在2004年和2006年，專用車產銷量分別達到了中國第一和全球第一，但中集車輛的目標不止于此。當時中集車輛90%的利潤來自國內市場，而海外市場的貢獻值僅有10%。面對國內市場的日漸萎縮，中集車輛迫切需要尋找新的突破口。

墻內不開墻外開。李貴平說，墻內不開花了，中集就得去外面找找。

事實上，2003年6月，中集收購了HPA Monon后，中集的車輛業務全球化之路并不順暢。收購完成后，為了更好地整合HPA Monon資產，也為了打造中集在北美的優質車輛品牌，2003年4月，中集集團的子公司——中集北美有限公司(CIMC USA, INC.)出資設立了Vanguard。

正式運營后的Vanguard經歷了一個快速發展時期，半掛車產量已接近上一經濟周期的生產頂峰，但企業始終處于虧損狀態。2008年美國金融危機爆發給Vanguard帶來致命一擊。此時，李貴平臨危受命為中集美國公司總經理。

在11月22日舉辦的中美企業家圓桌會議上，李貴平講述了當時走進Vanguard 的感受：“2009年10月的一個陰天，當我走進Vanguard公司辦公室時，手中只有兩個選項。第一個選項是關閉公司，第二個選項是緊縮公司，通過裁員減薪一起渡過難關。

李貴平開始對Vanguard進行第二次重組。2004年中集第一次重組時把重點放在了縮減復雜的產品線和更新陳舊的制造工藝，這次他把重點放在了管理和效率。李貴平同意關閉CIMC USA的辦公室，為企業減負，同時Vanguard經營團隊在管理和效率上大膽改革。Vanguard管理團隊提出了具體的改善計劃，具體目標包括將提高生產效率提高，降低庫存周期，以及提高產品毛利率等方面。李貴平將此計劃命名為”中途島計劃”。

在接下來的幾天時間，Vanguard首席執行官解聘了60%的雇員。李貴平透露，當時為了激勵整個團隊，他和Vanguard管理團隊達成一個協議：公司全員減薪10～20%；此協議同時承諾，如果公司達成集團的業績目標，員工們可以拿回降薪的工資。如果超出預期，員工們將獲得額外獎勵。李貴平將此稱之為“中途島激勵”。

“中途島計劃”創造了奇跡。2010年12月，“中途島計劃”實施一年，Vanguard當年的虧損額大幅降低，達到減虧目標。至2011年，Vanguard已徹底擺脫虧損，駛入了盈利增長的良性通道。2011年，Vanguard稅后利潤438萬美元。“中途島激勵”讓Vanguard員工感受到了勝利的滋味，同時也讓中集車輛2011年的國際化布局與戰略整合看到了曙光，客觀上激勵了中集車輛全球運營戰略的推進，中集車輛通過自建與收購工廠，加快了在全球范圍內的生產布局。

“7年才在隧道的盡頭看到一絲亮光，非常艱難。”李貴平說。

海內外工廠的融合

從2011年中集車輛加快國際化進程到2012年國際化戰略升級，“全球運營 地方智慧”理念加速了中集車輛的國際化布局，先后收購美國荷蘭博格、LAG、Retlan等企業，并在澳洲西部、沙特、馬來西亞、南非、波蘭、美國弗吉尼亞州和佐治亞州等地建立了海外工廠。與此同時，從2011年起，中集車輛在國內市場擴張之路暫緩，截止目前中集車輛在中國幾乎沒有投入新工廠，但是同期在海外收購、兼并、投資了6家工廠。

與其他企業并購不同，中集車輛并不注重企業單方面規模的擴充，而是對銷售和渠道的擴張。中集車輛利用海外企業的技術和渠道不斷提升市場份額，并且注重海內外工廠的融合。這種融合不僅體現在產品，還包括管理和采購。

“中途島計劃”之所以成功最重要的原因是降成本、補短板，這也是新常態下專用車供給側改革的目標。中集車輛的做法是從整個集團層面在采購、產品等方面大手筆運作，提高企業生產效率、降低運營和生產成本，提高產品利潤。

中集數字化工廠

全球供應鏈下的集中采購是中集車輛的核心競爭優勢之一。即對各個子公司重合的采購實行集中后的共同采購，以降低成本并優選供應商(對于某些沒有納入集中采購的產品，子公司也可請求總部進行采購支持)。集中采購由總部負責談判價格，具體下單以及訂單量由各子公司自行操作，進一步降低采購成本。

與此同時，為了降低人力成本、提高生產效率，中集車輛利用旗下工廠協同生產，跨界設計、跨洋制造的模式正在中集車輛內部形成。李貴平透露，中集車輛銷售的產品，會在不同地區完成不同制造工序，最后在目標市場總裝完成后交到客戶手中，充分發揮地方智慧。比如，送往美國的集裝箱骨架車，可能有些零部件在東莞完成、整車裝配在深圳工廠完成、最后總裝在目標市場——美國加利福尼亞州、維吉尼亞州完成。

2016年8月，本刊曾在微信公眾號上發布過一則消息引起行業熱議。這則消息就是中集車輛集團旗下歐洲企業LAG與國內企業揚州通華緊密合作，新型鋁合金油罐車叩開了中東沙特市場的大門，并一舉占領了超過50%的市場份額，成為該地區主要裝備供應商。

“LAG向揚州通華貢獻了依據歐洲標準的產品設計和制造工藝，來幫助其提升產品品質和能力，幫助通華在沙特市場贏得了訂單，也贏得了利潤。反之，揚州通華利用自身制造罐體方面的優勢，10倍于LAG產能的生產規模，在跨洋制造上反哺LAG。”李貴平說。

反哺國內專用車企業

中集車輛的“全球運營 地方智慧”帶來了什么？在2016年漢諾威國際商用車展“中國日”上，李貴平受邀發表了主題演講，他認為“全球運營 地方智慧”主要體現在三個方面：一是全球供應鏈，二是跨界設計，三是跨洋制造，這促成了中集車輛在全球的獨特競爭優勢。反過來，從全球新并購企業吸收相應的養分，促進了國內專用車企業發展。

在廣州商用車展期間，李貴平進一步解釋道：“中集車輛的全球化打造了全球營運的格局，去年中集車輛50%的營業收入來自海外，今年比例將上升到60%。全球運營不但帶來了全新市場機會，培育了一支非常有競爭力的海外管理團隊，而且把歐美先進的管理理念和生產方式帶入到中國。”

為了調動下屬企業的競爭積極性，提高品牌影響力和美譽度，中集車輛針對新車型研發采取了“內部賽馬制”，選出集團最優秀的產品推向市場，旗下專用車企業通過內部競爭，優勝劣汰，獲勝者將得到集團總部研發資助。在本屆廣州商用車展上，展示的兩款中置軸轎運車就是“內部賽馬”的結果，分別由江門中集和中集通華制造，兩款產品在結構和設計上有所差異，是“5選3”后勝出的新品。

與此同時，專用車生產方式的顛覆性革命也在中集車輛內部悄然進行。2015年，中集車輛啟動了“燈塔項目”，大力推進了產品快速換代。在中集通華升級了超級一號油罐車生產線，目前這條線從原來日產量4輛鋁合金罐車升級到日產量10輛。在東莞，全新的數字化工廠已經投入使用，生產線大量采用機器人自動焊接，物料自動輸送，KTL電泳，產品品質首屈一指，單班年產能達到了15000臺。

“燈塔項目”的初衷是對接中國制造2025，逐步實現從產品設計到生產過程的全面數字化，促成三維數字化設計模型和結構化的數字化工藝與MES管理下的先進制造硬件、流程的全方位融合，最終實現產品全生命周期的數字化管理。

“我們制訂了5年投資計劃，計劃在未來5年，每年花費5～6億元人民幣的投資，讓分布全球的制造中心和裝備工廠完成全面提升。”李貴平透露，完成這個計劃后，中集車輛的人均生產效率可以提升50%，在崗員工收入將提升30%。未來通過更多數字化工廠的落地，實現先進零部件“中國制造、全球供應”的局面，支撐北美、歐洲、新興市場營運平臺的市場需求，屆時一個嶄新的中集值得業內期待。