ZB公司人力資源管理現(xiàn)狀及對(duì)策分析

王曉寧　段盛杰1

燕山大學(xué)，河北　秦皇島　066004

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ZB公司人力資源管理現(xiàn)狀及對(duì)策分析

王曉寧*段盛杰*1

燕山大學(xué)，河北秦皇島066004

摘要：本文對(duì)中小企業(yè)ZB公司的人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行了分析研究，從國(guó)內(nèi)外人力資源管理模式入手，分析國(guó)內(nèi)外中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，提出適應(yīng)該公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源管理模式，即以專業(yè)的人力資源管理部門(mén)為主導(dǎo)，創(chuàng)建以優(yōu)質(zhì)薪酬與科學(xué)績(jī)效為吸引并留住人才的主要手段，以多元化培訓(xùn)與企業(yè)文化為有力保障的“管理技術(shù)+組織文化”的人力資源管理模式。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；制造業(yè)；人力資源管理

改革開(kāi)放后，我國(guó)一大批中小企業(yè)迅速成立并發(fā)展起來(lái)，這些企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制靈活、分工協(xié)作專業(yè)化水平高、在技術(shù)創(chuàng)新的效率方面具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。因此，對(duì)于中小企業(yè)管理的研究是非常必要的。為此，1998年我國(guó)專門(mén)成立了國(guó)家發(fā)展和改革委員會(huì)中小企業(yè)司，為中小企業(yè)的發(fā)展提供宏觀指導(dǎo)。

一、ZB公司人力資源管理現(xiàn)狀

ZB公司是專門(mén)從事PVC-U球閥、PPR球閥系列產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售的中小型企業(yè)。公司設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的球閥等工藝獲12項(xiàng)國(guó)家專利，產(chǎn)品銷往全國(guó)各個(gè)省份、直轄市及東亞、東南亞。目前，ZB公司年產(chǎn)值達(dá)到3000萬(wàn)，其中出口1800萬(wàn)(主要銷往東亞、東南亞)。

ZB公司雖已初步實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)建初期2000萬(wàn)的年產(chǎn)值目標(biāo)，躋身同行業(yè)前三名，但隨著業(yè)務(wù)的逐步開(kāi)展和深入，面對(duì)企業(yè)新的戰(zhàn)略目標(biāo)，面臨國(guó)內(nèi)外原材料上漲、勞動(dòng)力價(jià)格上漲、同行業(yè)準(zhǔn)入門(mén)檻低競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、科技水平有待提高等等挑戰(zhàn)，企業(yè)內(nèi)部人員流動(dòng)性大、缺乏相應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃、亟待健全科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制等人力資源管理中的問(wèn)題日益凸顯，表現(xiàn)在：車(chē)間工人現(xiàn)招現(xiàn)用，僅對(duì)流水線作業(yè)的其中一個(gè)步驟進(jìn)行簡(jiǎn)單的技術(shù)及安全培訓(xùn)，工人與企業(yè)彼此所知甚少，歸屬感和凝聚力更無(wú)從談起，直接影響員工工作效果和企業(yè)的日常人事管理；由于企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的不合理和培訓(xùn)計(jì)劃的缺失，作為企業(yè)“靈魂”的技術(shù)型員工常為了追求個(gè)人職業(yè)方面的發(fā)展而離開(kāi)企業(yè)，造成企業(yè)工藝不穩(wěn)定、科學(xué)技術(shù)水平增長(zhǎng)緩慢；企業(yè)沒(méi)有完善合理的招聘流程，采取簡(jiǎn)單而傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)、人才市場(chǎng)招聘和熟人推薦等方式，以面試官主觀意志為招聘依據(jù)，缺乏合理性，且極易發(fā)生用人主管和面試主管及總經(jīng)理之間意見(jiàn)相悖的情況。這些問(wèn)題均對(duì)ZB公司的進(jìn)一步發(fā)展構(gòu)成威脅。為此，ZB公司必須基于自身實(shí)際情況，結(jié)合國(guó)內(nèi)外先進(jìn)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的人力資源管理模式，才能有效解決上述問(wèn)題，創(chuàng)建新的發(fā)展平臺(tái)。

二、國(guó)內(nèi)外人力資源管理發(fā)展現(xiàn)狀

(一)國(guó)外人力資源管理發(fā)展現(xiàn)狀

人力資源管理于20世紀(jì)50年代起源于美國(guó)，因此人力資源管理的許多理論和實(shí)踐都是以美國(guó)的獨(dú)特背景為研究和發(fā)展基礎(chǔ)的。這些理論和實(shí)踐在傳播到不同經(jīng)濟(jì)文化背景的其他國(guó)家和地區(qū)時(shí)，都根據(jù)當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境進(jìn)行了調(diào)整和變化，形成了各具特色的人力資源管理模式。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程和網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展，各國(guó)企業(yè)在比較中認(rèn)識(shí)到自身管理模式的不足，并取長(zhǎng)補(bǔ)短主動(dòng)學(xué)習(xí)、借鑒他國(guó)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，使其人力資源管理模式不斷完善，各國(guó)人力資源管理模式呈現(xiàn)出相互融合的趨勢(shì)①。例如：曾經(jīng)一味追求高獎(jiǎng)勵(lì)、高效率的美國(guó)企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到日本的就業(yè)制度和勞資處理關(guān)系的優(yōu)越性。而以終身雇傭制為人力資源管理基礎(chǔ)的日本也將年功序列制逐步結(jié)合能力工資制轉(zhuǎn)變。以完善且多樣化的培訓(xùn)制度聞名世界的德國(guó)既擁有西方自由的雇傭制度又為員工的就業(yè)、失業(yè)、再擇業(yè)提供了法律和制度保障。被譽(yù)為“中小企業(yè)王國(guó)”的意大利，95%以上的中小企業(yè)屬于家庭經(jīng)營(yíng)型，靈活的“家庭包工”形式、家族傳承的誠(chéng)實(shí)守信精神都是值得我國(guó)中小企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒的。

(二)國(guó)內(nèi)人力資源管理發(fā)展現(xiàn)狀

我國(guó)中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者通常就是企業(yè)的創(chuàng)建者和所有者。企業(yè)的創(chuàng)建者對(duì)企業(yè)有著巨大的影響力，其動(dòng)機(jī)與個(gè)人素質(zhì)基本上決定了企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)和實(shí)施能力，創(chuàng)建者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格往往也會(huì)影響管理者的管理風(fēng)格和員工的行事風(fēng)格。

我國(guó)許多中小企業(yè)由于規(guī)模較小，沒(méi)有設(shè)置人力資源部門(mén)甚至沒(méi)有專職人力資源管理人員，而是由辦公室或其他部門(mén)的行政人員承擔(dān)招聘、績(jī)效考核、檔案管理等較為基礎(chǔ)的人力資源管理工作。然而，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理要求管理者掌握較高的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，只有運(yùn)用科學(xué)的人力資源管理方法去管理員工，才能起到事半功倍的效果。

我國(guó)中小企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)就在于經(jīng)營(yíng)機(jī)制靈活，具有機(jī)動(dòng)、迅速的應(yīng)變能力。由于中小企業(yè)人員較少，組織結(jié)構(gòu)扁平化，便于員工交流和溝通。得益于溝通的便捷性，加上企業(yè)創(chuàng)建者與核心員工多有親屬、校友、同鄉(xiāng)等關(guān)系，企業(yè)“家庭”氛圍濃厚。

我國(guó)中小企業(yè)人才隊(duì)伍構(gòu)成呈現(xiàn)年輕化狀態(tài)。當(dāng)他們感覺(jué)到在組織中學(xué)不到新東西或其他精神、物質(zhì)需求無(wú)法得到滿足時(shí)，就容易跳槽，人才流動(dòng)率非常高，企業(yè)也因此蒙受一定的損失。

三、ZB公司人力資源管理模式設(shè)計(jì)及實(shí)施對(duì)策研究

知識(shí)經(jīng)濟(jì)在當(dāng)今世界的發(fā)展和實(shí)踐證明，員工的知識(shí)和技能水平對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。因此，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)由以往極度依賴于企業(yè)的金融和物質(zhì)資本，轉(zhuǎn)為更多地依賴于智力資本，最終取決于人力資源的開(kāi)發(fā)與管理。

本文在對(duì)正博塑膠公司人力資源管理狀況進(jìn)行深入調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，明確企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的人力資源具體策略：制定服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的人力資源規(guī)劃；建立科學(xué)完整的職位分析和招聘錄用流程；健全適應(yīng)企業(yè)特點(diǎn)的培訓(xùn)機(jī)制；建立服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的績(jī)效考核體系；建立科學(xué)、合理的激勵(lì)機(jī)制。

(一)ZB公司人力資源管理模式設(shè)計(jì)

公司歷經(jīng)15年的發(fā)展，目前正處于二次創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵時(shí)期，內(nèi)部急需提升企業(yè)管理力，對(duì)外緊跟市場(chǎng)，專注于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)渠道拓展。第一章的分析讓我們看到ZB公司的人力資源現(xiàn)狀已經(jīng)嚴(yán)重制約了公司未來(lái)的發(fā)展。如何設(shè)計(jì)一個(gè)適合ZB公司的人力資源管理模式成為迫切需要解決的問(wèn)題。ZB公司的人力資源管理模式設(shè)計(jì)首先要符合中小型制造企業(yè)對(duì)人力資源管理的一般需求，同時(shí)要適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；其次要把解決企業(yè)管理者最擔(dān)憂的人員流動(dòng)率高這一問(wèn)題放在首位；第三個(gè)原則是人力資源管理模式設(shè)計(jì)既要求系統(tǒng)、完善又要求考慮經(jīng)濟(jì)性。

ZB公司人力資源現(xiàn)狀的突出問(wèn)題在于技術(shù)人員專業(yè)素養(yǎng)偏低；員工離職率過(guò)高；缺少人力資源管理規(guī)劃；績(jī)效管理不合理；缺乏配套的培訓(xùn)計(jì)劃；忽視企業(yè)文化。ZB公司缺少人力資源管理工作的專職人員，導(dǎo)致人力資源管理工作無(wú)秩序、無(wú)系統(tǒng)，嚴(yán)重制約了企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，ZB公司公司要以專業(yè)的人力資源管理部門(mén)為主導(dǎo)，創(chuàng)建以優(yōu)質(zhì)薪酬與科學(xué)績(jī)效為吸引并留住人才的主要手段，以多元化培訓(xùn)與企業(yè)文化為有力保障的“管理技術(shù)+組織文化”人力資源管理模式，進(jìn)而形成高效、優(yōu)質(zhì)的人才隊(duì)伍，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

(二)ZB公司人力資源管理模式實(shí)施對(duì)策研究

1.首先要制定人力資源管理規(guī)劃分析企業(yè)人力資源需求

ZB公司在具體實(shí)施人力資源管理措施前首先要進(jìn)行人力資源管理規(guī)劃。如果不設(shè)定管理目標(biāo)，也沒(méi)有方法指導(dǎo)，改變企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀將無(wú)從談起。根據(jù)ZB公司未來(lái)5年的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，其人力資源管理規(guī)劃可以分三步走。第一步是設(shè)置人力資源部，聘用專職人員負(fù)責(zé)公司人力資源管理的各項(xiàng)工作。包括根據(jù)公司組織架構(gòu)制定未來(lái)的人員規(guī)劃；編制崗位說(shuō)明書(shū)；確定各部門(mén)工作流程；進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)；建立績(jī)效考核體系。還要組織企業(yè)全體員工學(xué)習(xí)部門(mén)管理手冊(cè)和崗位說(shuō)明書(shū)，不但要明確職責(zé)還要熟知工作流程。通過(guò)工作實(shí)踐和員工反饋對(duì)各類人力資源管理制度進(jìn)行調(diào)整。第二步是提煉企業(yè)文化，設(shè)計(jì)員工培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)課程可以分為公司制度類、崗位技能類和基礎(chǔ)知識(shí)類，邀請(qǐng)ZB公司高層管理人員或有關(guān)方面專家教授。此外，人力資源部門(mén)還要總結(jié)企業(yè)發(fā)展歷程，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)特色，提煉出企業(yè)文化以增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。第三步是在實(shí)踐中不斷檢驗(yàn)、修正薪酬、績(jī)效考核和培訓(xùn)方案，培養(yǎng)出具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源隊(duì)伍。通過(guò)不斷完善的薪酬制度、績(jī)效考核體系和ZB公司的企業(yè)文化來(lái)吸引高素質(zhì)人才，并通過(guò)他們來(lái)帶動(dòng)企業(yè)現(xiàn)有員工的成長(zhǎng)，最終實(shí)現(xiàn)ZB公司人力資源管理的戰(zhàn)略總目標(biāo)。

ZB公司生產(chǎn)的塑膠制品屬于高新技術(shù)中傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)上運(yùn)用的新工藝、新技術(shù)。公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力就在于擁有十二項(xiàng)獲得國(guó)際知識(shí)產(chǎn)權(quán)局頒發(fā)的實(shí)用新型專利權(quán)。然而實(shí)用新型專利權(quán)的有效期限為十年。有效期滿后任何人都能無(wú)償?shù)厥褂迷撛O(shè)計(jì)。ZB公司的生產(chǎn)工藝易于模仿，且生產(chǎn)準(zhǔn)入門(mén)檻低，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，由賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變。在這樣的市場(chǎng)條件下，ZB公司要達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要具備研發(fā)新產(chǎn)品的能力、卓越的營(yíng)銷和市場(chǎng)策劃能力、出色的項(xiàng)目管理能力。企業(yè)要達(dá)到以上經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，需要以下的核心人力資源：首先需要產(chǎn)品研發(fā)人才，隨著專利期限的結(jié)束，同類產(chǎn)品越來(lái)越多的進(jìn)入市場(chǎng)，ZB公司逐漸失去原有的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)欲在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，關(guān)鍵是不斷進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)以滿足購(gòu)買(mǎi)方的需要，或者取得新的產(chǎn)品專利權(quán)形成新的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。其次需要市場(chǎng)開(kāi)拓人才，在全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，拓展銷售渠道是每個(gè)企業(yè)不容忽視的工作之一。第三需要財(cái)務(wù)運(yùn)作人才，資金運(yùn)作困難是中小企業(yè)發(fā)展過(guò)程中難以避免的問(wèn)題。第四需要企業(yè)管理人才，優(yōu)秀的人力資源還要依靠正確的管理、有效的調(diào)度、合理的配置才能發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)。管理人才是企業(yè)的粘合劑、催化劑，為企業(yè)的日常運(yùn)行和加速發(fā)展提供智力保障。

2.通過(guò)崗位分析建立工作說(shuō)明書(shū)

目前ZB公司沒(méi)有明確的崗位職權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，由此導(dǎo)致人員的甄選、配備、考核、晉升缺乏依據(jù)。

在進(jìn)行崗位分析之前要明確崗位分析的目標(biāo)，無(wú)論是單純?yōu)榱烁聧徫幻枋鲞€是為了修訂薪酬計(jì)劃，首先要獲得公司管理者的首肯。人力資源部要使領(lǐng)導(dǎo)者了解崗位分析的作用，并批準(zhǔn)此項(xiàng)工作所需要的費(fèi)用。

崗位分析的準(zhǔn)備工作包括成立專項(xiàng)工作組、識(shí)別崗位性質(zhì)、搜集崗位背景信息、與員工溝通。專項(xiàng)工作組成員應(yīng)該由ZB公司人力資源部人員、公司其它各部門(mén)人員代表、必要時(shí)可以聘請(qǐng)有關(guān)專家共同組成。識(shí)別崗位性質(zhì)即明確目標(biāo)崗位是計(jì)時(shí)工作、計(jì)件工作或其他性質(zhì)。崗位背景信息包括ZB公司的組織圖、工作流程、現(xiàn)有崗位描述及行業(yè)相關(guān)資料。與員工溝通是準(zhǔn)備工作中不能忽視的一環(huán)。人力資源部門(mén)要向不同崗位的員工解釋?shí)徫环治龅倪^(guò)程及意義，以避免在其后收集崗位資料時(shí)引起員工的猜疑和恐慌。

ZB公司可以采取被廣泛使用的崗位任務(wù)分析方法，這種方法關(guān)注崗位的任務(wù)和職責(zé)。車(chē)間一線工人、保安、保潔等崗位可采取觀察工作內(nèi)容的方法搜集信息。對(duì)于技術(shù)人員、管理人員、行政人員等可以通過(guò)直接與任職人員進(jìn)行交流的訪談法。

由崗位分析人員起草工作說(shuō)明書(shū)。工作說(shuō)明書(shū)初稿應(yīng)該由公司經(jīng)理和各部門(mén)主管進(jìn)行審查，審查的重點(diǎn)是工作的性質(zhì)及工作內(nèi)容，以保證信息的正確性、完整性。

3.人員招聘

企業(yè)通過(guò)招聘與甄選，將人員配置到相應(yīng)的崗位上。隨著勞動(dòng)力市場(chǎng)的變化和競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，招聘與甄選的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)越來(lái)越重要。

就ZB公司企業(yè)特點(diǎn)來(lái)說(shuō)，企業(yè)規(guī)模小，崗位設(shè)置較簡(jiǎn)單，主要包括技術(shù)人員、管理人員和工人，各崗位職責(zé)和用人標(biāo)準(zhǔn)幾乎沒(méi)有交叉，因此內(nèi)部晉升的情況很難出現(xiàn)。因此，ZB公司更適用于多樣化的外部招聘。公司的人力資源部門(mén)要做好人力資源規(guī)劃，即使沒(méi)有崗位空缺，也要隨時(shí)關(guān)注人力資源市場(chǎng)變化。恰當(dāng)?shù)赝其NZB公司的形象，關(guān)注潛在員工，提前儲(chǔ)備人才。在企業(yè)招聘管理、技術(shù)崗位等企業(yè)中高層及關(guān)鍵技術(shù)人才時(shí)，可以委托獵頭公司招聘；企業(yè)需要技術(shù)及銷售人員時(shí)可以采用校園招聘或媒體招聘；需要一線工人時(shí)可以選擇人才市場(chǎng)招聘。

4.建立科學(xué)合理的薪酬體系和激勵(lì)機(jī)制

ZB公司的薪酬水平在同一地區(qū)、同行業(yè)中處于中上水平，而企業(yè)的管理者忽視了薪酬的激勵(lì)作用，員工對(duì)薪酬的滿意度較低。伴隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人民生活水平的提高，越來(lái)越多的人開(kāi)始追求精神層面的滿足。與之相適應(yīng)，非經(jīng)濟(jì)薪酬在開(kāi)始在人們的職業(yè)選擇上體現(xiàn)出越來(lái)愈突出的影響力。因此，企業(yè)必須把經(jīng)濟(jì)薪酬和非經(jīng)濟(jì)薪酬結(jié)合起來(lái)才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性②。

為實(shí)現(xiàn)企業(yè)薪酬與市場(chǎng)接軌，保證ZB公司薪酬在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，參照行業(yè)薪資水平和本市居民收入水平，ZB公司年工資總額可確定為企業(yè)年銷售額的4.5%，這樣的薪酬水平在本市有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。并且在工資預(yù)算中預(yù)留出一定的金額，用以滿足員工加薪的需要。計(jì)劃將基本工資設(shè)定在占總額的50%-55%，加班工資占總額的10%-15%，績(jī)效工資占總額的15%-20%，福利占5%-10%(其中包括企業(yè)內(nèi)部福利和社會(huì)福利)，獎(jiǎng)金占5%-10%(其中包括年終獎(jiǎng)和特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng))。

制定ZB公司新的薪酬制度，使薪酬成為最核心的激勵(lì)手段。根據(jù)工作崗位的不同類型，把ZB公司的所有崗位劃分為管理崗位、技術(shù)崗位、行政服務(wù)、一線工人四類崗位。崗位基礎(chǔ)工資根據(jù)崗位分析定級(jí)決定，數(shù)額穩(wěn)定，與ZB公司以前的薪酬結(jié)構(gòu)相比，新結(jié)構(gòu)中適當(dāng)增加了崗位基礎(chǔ)工資的比例，依據(jù)考勤發(fā)放，保證了員工的基本生活需求。增加了績(jī)效工資的比例，績(jī)效工資根據(jù)科學(xué)的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)計(jì)算得來(lái)，與員工的績(jī)效結(jié)果掛鉤，有較強(qiáng)的激勵(lì)作用。③績(jī)效考評(píng)成績(jī)?yōu)閮?yōu)秀的員工，得到的績(jī)效工資為績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)×1.2；績(jī)效考評(píng)成績(jī)?yōu)榱己玫膯T工，所得績(jī)效工資為績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)×1.1；績(jī)效考評(píng)成績(jī)?yōu)楹细竦膯T工，得到的績(jī)效工資為績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)×1；績(jī)效考評(píng)成績(jī)?yōu)椴缓细竦膯T工，得到的績(jī)效工資為績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)×0.8。

ZB公司原有福利制度符合法律規(guī)定，可繼續(xù)使用。年終獎(jiǎng)金的發(fā)放要改變以往相同崗位職工獎(jiǎng)金額度相等的情況。按照0.7和0.3的權(quán)重系數(shù)，根據(jù)員工年度績(jī)效考核成績(jī)和公司當(dāng)年?duì)I業(yè)額發(fā)放。即：年終獎(jiǎng)金=員工年度績(jī)效考評(píng)成績(jī)x0.7+當(dāng)年公司完成目標(biāo)率x0.3。

5.建立公平合理的績(jī)效考核體系

ZB公司的績(jī)效管理設(shè)計(jì)應(yīng)遵循制度化、客觀化、差別化、常規(guī)化以及個(gè)人表現(xiàn)與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤的原則。

根據(jù)差別化原則，不同崗位的績(jī)效考核方案可因崗而異。對(duì)公司各部門(mén)經(jīng)理實(shí)行的崗位責(zé)任考核制度應(yīng)如下安排：企業(yè)根據(jù)各部門(mén)的工作職責(zé)，于年初向部門(mén)經(jīng)理下達(dá)工作任務(wù)和工作目標(biāo)，并明確考核辦法及內(nèi)容。每月跟進(jìn)計(jì)劃，月底考核計(jì)劃完成情況。于年終考核總目標(biāo)完成情況、企業(yè)內(nèi)部及外部協(xié)調(diào)配合情況等，根據(jù)考核結(jié)果，落實(shí)獎(jiǎng)懲。

對(duì)行政人員和技術(shù)人員實(shí)行的崗位職責(zé)考核，要求年初由公司每半年考核一次；每月根據(jù)ZB公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)內(nèi)容，向員工落實(shí)當(dāng)月任務(wù)，月底進(jìn)行考核。在年底根據(jù)兩項(xiàng)考核情況，落實(shí)獎(jiǎng)懲。每個(gè)月月初由ZB公司的工程部將工人的工作任務(wù)落實(shí)到個(gè)人，月底對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行考核。

在上述績(jī)效考核體系之外，還可以運(yùn)用其他方式來(lái)增強(qiáng)績(jī)效的激勵(lì)效果。如：變績(jī)效考核中的直接物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為精神獎(jiǎng)勵(lì)，比如組織績(jī)效突出的員工集體旅游，或者帶薪休假；在員工生日當(dāng)天送員工生日蛋糕或舉辦生日聚會(huì)；設(shè)立諸如優(yōu)秀員工、業(yè)務(wù)能手等評(píng)優(yōu)活動(dòng)，加大獎(jiǎng)勵(lì)力度，并邀請(qǐng)優(yōu)秀員工家屬在全員大會(huì)上一同領(lǐng)獎(jiǎng)。

績(jī)效管理體系的實(shí)施包括制定績(jī)效考核計(jì)劃、過(guò)程監(jiān)控、考核及評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)。制定個(gè)人績(jī)效考核計(jì)劃是績(jī)效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。被考核者有了明確的工作目標(biāo)和工作進(jìn)程安排，便于進(jìn)行自我督促和自我評(píng)價(jià)。而ZB公司考核人員也要跟進(jìn)工作進(jìn)度，做到有效監(jiān)督及激勵(lì)，對(duì)被考核人員的工作績(jī)效進(jìn)行記錄，必要時(shí)修訂計(jì)劃，這是ZB公司績(jī)效管理順利開(kāi)展的有力保障。以往ZB公司的績(jī)效考核工作常常受到被考核人員的詬病，認(rèn)為績(jī)效考核就是為了扣工資而“找茬”。其實(shí)，績(jī)效考核也可以在融洽的氛圍中進(jìn)行。另外，績(jī)效考核不能搞“突然襲擊”，應(yīng)保持與被考核人員持續(xù)、動(dòng)態(tài)的溝通，ZB公司的員工應(yīng)既認(rèn)可績(jī)效的目標(biāo)又時(shí)刻清楚地了解自己任務(wù)的完成情況。將這種績(jī)效考核制度長(zhǎng)期貫徹下去，還能形成上下級(jí)之間和諧、親密的工作關(guān)系。每次考核后，考核結(jié)果都要反饋給員工，并幫助他分析績(jī)效降低或提高的原因，共同尋找改善方法。績(jī)效診斷應(yīng)當(dāng)先找出組織因素，再考慮個(gè)體因素。

6.建立系統(tǒng)完善的培訓(xùn)計(jì)劃

ZB公司在企業(yè)培訓(xùn)方面的表現(xiàn)較差，尚未認(rèn)識(shí)到員工培訓(xùn)對(duì)于提升企業(yè)人力資源素質(zhì)的重要作用，需要改變認(rèn)識(shí)，構(gòu)建完善且行之有效的員工培訓(xùn)體系和有效的評(píng)估系統(tǒng)。

首先要制定培訓(xùn)計(jì)劃。ZB公司各部門(mén)在年底把培訓(xùn)需求匯總到人力資源部，人力資源部根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、具體業(yè)務(wù)目標(biāo)和各部門(mén)培訓(xùn)需求制定下一年度的培訓(xùn)計(jì)劃，逐層分解到每一個(gè)季度、每一個(gè)月。結(jié)合ZB公司經(jīng)營(yíng)管理需要及行業(yè)特點(diǎn)，為不同的培訓(xùn)對(duì)象提供差異化的培訓(xùn)方式。法國(guó)、意大利等國(guó)的政府都鼓勵(lì)企業(yè)高層管理者提供到高級(jí)學(xué)府進(jìn)行行業(yè)相關(guān)知識(shí)及管理類知識(shí)的系統(tǒng)學(xué)習(xí)。ZB公司高層管理者至少在人力資源管理方面的認(rèn)識(shí)不足。ZB公司可以采取高層管理者到大學(xué)的管理學(xué)院進(jìn)行相關(guān)理論、實(shí)證知識(shí)的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，以彌補(bǔ)自身不足。ZB公司中層管理者員工缺乏系統(tǒng)的管理經(jīng)驗(yàn)，只對(duì)自己主管的銷售、生產(chǎn)或財(cái)務(wù)工作比較了解。針對(duì)中層管理者，ZB公司可以采取從外部聘請(qǐng)管理知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)豐富的專家到企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)的方式。中層管理者把工作中遇到的難題提出來(lái)，與專家進(jìn)行面對(duì)面的研討、溝通，這樣可以快速解決工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，又使理論知識(shí)在實(shí)踐中得到驗(yàn)證和深化。考慮到培訓(xùn)成本，ZB公司對(duì)基層員工進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)要充分調(diào)動(dòng)起企業(yè)內(nèi)部資源。例如：由優(yōu)秀的技術(shù)研發(fā)人員為一線員工講解設(shè)備性能、新產(chǎn)品的研發(fā)過(guò)程、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀等等。使一線員工在掌握工作技能的同時(shí)了解深層次的工藝原理和產(chǎn)業(yè)鏈等知識(shí)。配合專業(yè)課程培訓(xùn)，ZB公司還應(yīng)聘請(qǐng)英語(yǔ)、計(jì)算機(jī)等方面的培訓(xùn)師為員工進(jìn)行基礎(chǔ)課程的培訓(xùn)。針對(duì)ZB公司中具有特殊地位的研發(fā)人員，應(yīng)選擇與本行業(yè)或相關(guān)行業(yè)內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行交流，或采取委托培養(yǎng)的方式支持員工再深造。在新員工培訓(xùn)方面，由ZB公司的內(nèi)部講師對(duì)新員工就公司的發(fā)展沿革、規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化進(jìn)行培訓(xùn)，使新員工對(duì)ZB公司有總體的了解。然后由其所在部門(mén)經(jīng)理就本部門(mén)的管理、工作流程和本崗位職責(zé)進(jìn)行培訓(xùn)，在此工作說(shuō)明書(shū)將為新員工的工作提供有益的指導(dǎo)。在部門(mén)內(nèi)部提倡“老帶新”的培訓(xùn)形式，并把這一工作列入對(duì)老員工的績(jī)效考核之中。最后由ZB公司的中層管理者就有效溝通、部門(mén)協(xié)調(diào)、崗位技能等知識(shí)進(jìn)行培訓(xùn)。

其次要做好培訓(xùn)流程及效果評(píng)估。ZB公司人力資源部按照培訓(xùn)管理的要求，遵照“培訓(xùn)規(guī)劃—培訓(xùn)安排—培訓(xùn)實(shí)施—考核、評(píng)估—分析改進(jìn)”的程序?qū)嵤┡嘤?xùn)，并不斷提升培訓(xùn)質(zhì)量。公司應(yīng)將培訓(xùn)工作作為每個(gè)崗位的職責(zé)之一，增強(qiáng)培訓(xùn)的全員參與性，并將培訓(xùn)得分與個(gè)人考核掛鉤，加大培訓(xùn)考核管理力度。

對(duì)于員工學(xué)習(xí)效果可采取學(xué)分制管理，每個(gè)員工建立一個(gè)“記分卡”，項(xiàng)目包括：培訓(xùn)日期、培訓(xùn)課程名稱、培訓(xùn)日期、課時(shí)、學(xué)分、簽到。按照制定的計(jì)分辦法，根據(jù)當(dāng)年培訓(xùn)計(jì)劃確定每個(gè)層級(jí)應(yīng)達(dá)到的培訓(xùn)學(xué)分，在培訓(xùn)實(shí)施時(shí)由人力資源部門(mén)記錄每次課程培訓(xùn)得分情況，按年度匯總，與考核結(jié)果掛鉤。

7.企業(yè)文化建設(shè)

ZB公司沒(méi)有成型的企業(yè)價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念。因而員工的凝聚力、向心力及組織活力不足，無(wú)法有力推動(dòng)企業(yè)的組織管理，直接影響企業(yè)的發(fā)展。ZB公司的大部分員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念毫無(wú)概念，企業(yè)管理層也普遍認(rèn)為這是企業(yè)管理系統(tǒng)化建設(shè)中的薄弱環(huán)節(jié)④。

通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)，可以將ZB公司員工的個(gè)人工作目標(biāo)和企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，讓員工擁有更好的職業(yè)發(fā)展預(yù)期，從而增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。優(yōu)秀的企業(yè)文化也是一種對(duì)員工的非經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償或者稱為非經(jīng)濟(jì)薪酬。它是一種無(wú)形的激勵(lì)，可以促使員工努力工作更好地完成工作目標(biāo)⑤。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠吸引人才、留住人才。進(jìn)行企業(yè)文化的塑造也是ZB公司解決人才流動(dòng)率高的方法之一。

以上借鑒現(xiàn)代人力資源管理的方法，緊密結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，從進(jìn)行崗位分析、建立工作說(shuō)明書(shū)、設(shè)計(jì)合理的薪酬制度、創(chuàng)建差異化的績(jī)效考核方法、構(gòu)造企業(yè)培訓(xùn)、提煉企業(yè)文化六個(gè)方面為ZB公司構(gòu)建了一套完整的人力資源管理模式。從性質(zhì)上來(lái)說(shuō)，這是一套技術(shù)手段主導(dǎo)，輔以組織文化建設(shè)的人力資源管理模式。

四、結(jié)論

ZB公司在創(chuàng)建和發(fā)展初期充分享受到了國(guó)家給予中小企業(yè)的優(yōu)惠，使企業(yè)邁上了從小型向中型企業(yè)轉(zhuǎn)變之路。隨著公司實(shí)用新型專利權(quán)有效期的結(jié)束，ZB公司面臨著嚴(yán)峻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)考驗(yàn)，急需一支具有新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力和保證生產(chǎn)工藝穩(wěn)定的員工隊(duì)伍。本文的研究將為ZB公司落實(shí)人力資源管理戰(zhàn)略提供有力支持。該問(wèn)題的研究也將為國(guó)內(nèi)其他小型制造企業(yè)人力資源管理的發(fā)展提供借鑒。

[注釋]

①劉潔.美國(guó)日本中小企業(yè)人力資源管理模式分析[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2008，599：218.

②李莉，陳忠.管理定量分析[M].上海：上海交通大學(xué)出版社，2007：186.

③H.Matlay.Training in Small Businesses.Birmingham[J].International Encyclopedia of Education，2010：337-342.

④Melissa S，Cardona.Christopher E Stevens.Managing Human Resources in Small Organizations：What do We Know?[J].Cleveland：Human Resource Management Review，2004：295-323.

⑤Mayson S，Barrett R.Human Resource Management in Small Firms[J].Information Age，2006：412-420.

*作者簡(jiǎn)介：王曉寧(1984-)，女，河北大城人，碩士，燕山大學(xué)研究實(shí)習(xí)員，主要從事文化管理研究；段盛杰(1988-)，男，河北石家莊人，碩士，燕山大學(xué)研究實(shí)習(xí)員，主要從事新聞傳播學(xué)研究。

中圖分類號(hào)：F426.86；F272.92

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1006-0049-(2016)12-0001-04