服務模式的多元化嘗試

服務模式的多元化嘗試

當服務的顯性效果越來越明顯之際，從執行層面已經開始上溯到制造層面。更多的品牌制造商開始將服務上升成為本品牌的一項重要戰略規劃。而事實上，根據本品牌的定位、經營模式和自身發展情況，服務從實施、落地和推廣的方式也更加的多元化。

浩澤在進入凈水行業十年之后，提出了“ 做中國最大的凈水服務提供商”的企業定位。浩澤凈水科技發展有限公司執行董事、副總裁何軍表示，為了實現這一企業愿景，在定位和競爭策略上，形成了具有自身特色的模式，而無論定位還是競爭機制，均圍繞差異化或稱之為與眾不同而展開。

第一，做市場沒有的產品，同時這種產品必須符合消費者認知，在消費者認知和接受的范圍之內。第二，細分市場，任何市場細分之下都會存在商機，將商機點放大就是有效的盈利模式。浩澤幾年之前一直在做直營工作，例如商用市場，在機場、車站、碼頭、地鐵、幼兒園等都是其拓展的渠道。事實證明，在經過了不懈的開發之后，浩澤已經在直營的細分渠道中取得了卓有成效的市場收獲。在明確了差異化定位之后推出差異化的經營模式：最初購買或者試用一部“裸機”。浩澤家用機首年須付費購買超值使用權，包括：1，無期限質保期；2，終身換濾芯免費；3，維修換配件免費；4，首年贈送365天水值；5，后續每年支付680元凈水服務費。這種差異化的經營模式可以說是凈水行業服務增值的首批嘗試。

何總強調，在所有的戰略規劃中，浩澤始終強調一點，即錐子戰略——單點極致。除了產品，即是服務，將他人不愿做或者做不好的做到位，并且做得超出客戶需求即為極致。對于所有的大客戶，浩澤強調為其提供一切用戶解決方案，超出客戶要求之外的費用由品牌承擔，直接提供超越客戶甚至感動客戶的服務。為此，浩澤一直在致力于打造自己的服務團隊資源，在中國近200個城市打造了近千人的直營服務團隊，保證服務的及時性和規范性。同時，做服務必須強調聚焦，才能實現“單點極致”，產品不能分散，集中在一兩款即可。服務也是同樣，聚焦是為了更好的集中，集中精力、集中能力、集中資源發揮拳頭的力量。集中、聚焦和極致才能實現規模化發展，迸發更強大的競爭力。尤其對于單品類的企業和經銷商來講，這點尤其重要。

和浩澤在產品和服務上的定位所不同，歐琳凈水在介入行業之初，便選擇了一條多元化發展的路徑，包括產品組合拳的出擊。

成立于1994年的歐琳，一直致力于整體廚房設備一體化方案的提供和實施，并在市場上贏得口碑和業績。從整體櫥柜到廚電、從水槽到凈水，歐琳在走一條多元化的發展路徑。作為凈水行業的新從業者，歐琳工貿公司銷售總監王軍偉說，在互聯網+的大背景下，凈水行業既要保持傳統企業的制造優勢，即在產品上的精益求精。同時也需要插上互聯網的翅膀，做好服務，而凈水行業的核心和本質也不出其二。在2015年9月7日的歐琳新品凈水水槽的推薦會上，除了對產品進行大流量、低水位的賣點完善之外，對凈水水槽進行重新定義，最突出的一點在于上置水槽的界面能夠直接對產品進行控制，融進現代化科技元素的產品引起了經銷商的關注。同時通過互聯網上眾籌，核心經銷商的積極參與，在后期的30天內，所有專賣店中都能夠看到全線新品亮相終端。同時，王軍偉強調，無論是互聯網還是服務營銷都離不開凈水產品和其行業本質，即強化終端。與標準化的成熟家電相比，目前凈水行業的體驗式營銷無論從模式、方式還是實際的使用體驗中，可以說在各品類當中最為突出，作為服務營銷的一部分，強化終端的體驗職能，就是強化銷售。在這一點上，歐琳凈水有更多的優勢可以實現“異品聯盟”，通過櫥柜等產品的整體打包，為用戶提供一站式、整體的廚房解決方案，帶動凈水產品的銷售。

作為全屋凈水方案提供者的開能，根據產品線的特點推出更符合自身品牌和客戶定位的服務，即定制化服務。開能相關負責人陳璇說，為了實現定制化服務，首先需要解決企業內部的專業化和標準化問題，那么定制化培訓必不可少。定制化服務是為了滿足客戶的個性化需求，那么對服務人員的要求也需要“量身定制”。在陳璇提供的資料中，記者看到這樣一張服務培訓安排的表格，上面清楚的列明以周為時間、以服務安裝公司為地點舉辦的不同內容和不同目的的培訓課程，同時清楚的標明每周培訓的負責人。這張表是開能內部培訓開展的依據。也是個性化客戶培訓體系三大員——銷售員、技術員、服務員中服務員所有工作的基礎。并在此基礎上，開能獨創DSR服務，為客戶提供終生水質保障。

D—Door to Door：門到門五套服務，包括：①上門設計配置；②上門安裝調試；③上門跟蹤回訪；④上門維護檢修；⑤上門水質檢測。

S—Solution：提供水處理解決方案，滿足客戶個性化需求；

R—Renew：定期產品翻新，常用常新，永不淘汰。

陳總強調，服務是凈水行業始終堅持的方向，因為客戶價值通過服務能夠深度挖掘，服務投入帶來的優勢是很難被超越，但同時也要做好長時間積累的準備。

目前，開能正在深挖客戶價值的進階階段，推出很多會員專屬產品，并且依托集團目前業務的多元化推出紅酒會員和細胞客戶，推出以優惠價格購買進口紅酒、有機農場采摘游、瑜伽課堂、茶人聚會等會員活動；同時提供會員專屬醫院服務和健康免疫細胞存儲。通過更多的服務外延增強與會員的互動，提高用戶的粘合度。

同時，目前浩澤已經在直營銷售中摸索出一條具有自己特色的經營之路，并且形成了有效的經驗累積。為了更好的布局全國市場，也開始引進代理制。何總說，浩澤模式的嘗試和累積的經驗可以為加入的經銷商群體提供更好的市場指導，同時依托現有的服務網絡基礎不斷實現銷售和服務的同步覆蓋。未來，浩澤正在實現從凈水服務到互聯網的有機整合。首先，通過凈水服務建立和客戶的“紐帶”。其次，通過水機“物聯網”反復挖掘商機。圍繞“三塊屏”——電腦屏、手機屏、水機屏，不斷創造健康與服務需求。

未來，服務推進的方式多種多樣，而產生的價值也必然隨之發生改變，僅僅是助力銷售已經不是服務的全部目的，在品牌價值提升和用戶認可度等方面，服務將在整個凈水行業發展中扮演越來越重要的角色。

中國業態的多元化催生模式的多樣化，凈水服務也不離其中。從旁觀者到入局者，越來越多的凈水品牌商開始在服務領域進行嘗試和推進。事實上，從一開始入局，就需要從戰略層面清醒的認識，服務的破局難題，除了成本就是盈利，這是一個堅持行進的過程，只要認為方向是對的，成果是可以量化和期待的，任何一種方式都可以探索并有可能成功。因為目前來看，根據企業的發展階段、實力資源以及品牌定位等多方面的不同，導致行業沒有標準化、統一化的服務經驗和模式可以“拿來主義”，一切，都可以嘗試。