新常態推動縣鄉市場新一輪整合

■ 朱東梅

新常態推動縣鄉市場新一輪整合

■ 朱東梅

談到目前家電零售商的包袱，家電零售專家吳咸建認為，目前零售商有思想和經營上的雙重包袱。其中，思想意識上的包袱是最關鍵的。改革開放以來，中國的零售業一直保持這兩位數的高增長態勢。但是，沒有任何一個市場可以長期實現高增長。進入新常態之后，市場規模有了落差。有些人還在錯誤地認為，只要有店面，就不愁規模的增長。以前，大家順風順水的生意做慣了，很多經營者一時半會轉變不過來，這就是當前零售商最大的包袱。只有從思想意識上適應新常態下的低增長，甚至不增長，放棄思想上的包袱，實現心智上的成熟，家電零售商才能實現真正的輕裝上陣。

作為具體的經營者，上海正科家電有限公司總經理王敬認為，零售商最大的包袱是由于經濟下行帶來的消費低迷導致的購買力大幅下降。經濟下行購買力下降之后，給供應鏈帶來包括老品滯銷、新品庫存、資金緊張等一系列重大的問題。人還是那些人，市場還是那個市場，但是購買力下滑衍生出銷售量下降，庫存增加，資金占用加大，周轉率降低，對于零售商來說確實都是致命的，稍有不慎，就有倒閉的風險。尤其是中小零售商，自身的抗風險能力差，且信用體系不夠健全。2015年，關店潮就是從縣鄉的中小門店開始的。跑路、破產不絕于耳。

零售商肩上的三個包袱

銷售收入下降、庫存增加和資金緊張是目前壓在零售商肩上最為沉重的包袱。而這三個包袱都是相互依存的，卸掉一個，另外兩個包袱自然消失。

數據顯示，2015年，山東地區三四級市場零售商的銷售規模普遍降幅都在13%以上。以空調為代表的打款進貨類商品的經營壓力最大。有的家電賣場空調銷售量總體下滑幅度甚至達到三成左右。近年來，縣鄉家電零售商的品類格局在發生了變化，彩電、冰洗等傳統大件商品由于普及率的提高，其銷售占比在下降。而空調則因為普及率較低，銷售占比在不斷上升。2015年，空調已經占到山東地區中小零售商近三成的份額。由此可見，空調規模的下滑對于中小零售商的影響是巨大的。

與有賬期的代銷類商品不同，空調是一個資金密集型的產品，區域經銷商都要打款進貨。冷凍年度開盤的經銷商打款和后續一系列的品牌銷售政策都與資金捆綁在一起。年度開盤打款額度都是按照上年度銷售總額順加一定比例增幅的30%來打款的。后續的銷售過程中，品牌商還會出臺各種鼓勵經銷商提高銷售額的政策，但其政策的核心基本都是早打款，多打款。打款越早，打款越多享受的返利點也就越高。如果品牌商出臺的一個政策經銷商沒有跟上，后續幾乎所有的政策都會受到影響。因此，空調的庫存占款給中小零售商帶來較大的壓力。

任何一個零售商都不會獨立于市場的大趨勢之外。很多家電零售商在本輪市場下行期間被整合出局，不是因為家電業務經營本身的問題，而是盲目擴張，忽視了關聯投資給企業發展帶來的巨大風險。如經營擔保公司，房地產等投資的失敗。家電零售專家吳咸建也認為，及時轉變零售商粗放式的企業戰略，實現專業化、精細化管理，穩健發展，才是新常態下家電零售商的大戰略。

尋找出路 化解經營壓力

對于目前的零售商來說，銷售規模是所有問題的解。只要是銷售收入下降，即使庫存、資金等沒有增長，也會帶來了經營成本的壓力。既然外部市場問題的客觀因素我們無法完全化解，化解自身經營成本的壓力就成了目前零售商工作的重中之重。

第一，加大促銷力度，走出門店，店外創客。現在不是開個店就能賣貨的時候了，搭個拱門、做場表演等常規促銷方式都失效了。要想實現銷售，必須組織有力度的促銷，走出門店，走進社區，店外創客。同時通過認籌，酒店會銷等靈活多變的方式，才能搶占市場。上海正科家電總經理王敬介紹，其分公司臨沂正科家電在山東臨沂擁有近10家直營店、加盟店120家。為了增加銷售規模，臨沂正科家電立足于縣鄉市場，將導購員轉變為戶外的宣傳員，主動走近鄉村和社區，通過村鎮廣播、入戶發單頁等手法，結合品牌商的政策，為消費者送去“惠農補貼”，收到了較好的效果。

第二，差異化經營，保證毛利水平。銷售額下降是不能改變的事實，這時候，保證毛利就成為零售商經營工作中的第一要務。常規產品的市場競爭必定是白熱化的。零售商只有通過談判，獲得更多品牌的包銷、定制類差異化產品，才能保證毛利，搶占市場份額。

零售專家吳咸建認為，大企業講創新，引領行業發展，講轉型。例如，蘇寧從實體店向互聯網平臺的轉型。小企業沒有引領的能力，就一定要講創意，講轉變，轉變思維模式和經營模式。例如，那些經營面積只有幾百平米的賣場，不要去轉型，而是要把原來沒有做好的事情做好，才能提高自己的區域競爭力。

很多人認為，目前低效門店是很多零售商的包袱，關與不關都很痛苦。對此，零售專家吳咸建介紹說，臺灣零售業流行一個理念，止損不如關店。虧損是門店過剩的產物。因此，新常態下適當地減少低效或者無效門店是經營者必要的，也是最為明智的。但對于高效門店，低端產品和雜牌產品同樣是其經營上的包袱。在賣場資源有限的情況下，加大中高端品牌和產品的銷售占比，也是提高門店效益的途徑之一。例如，賣場內銷售冰箱的區域，經營15個品牌與經營6個品牌總體規模大多相差無幾，但是在管理上的投入卻要增加很多。但是，陳列6個品牌的產品給予消費者的體驗感一定好于陳列15個品牌，甚至毛利指標會更好。

零售專家吳咸建認為，零售本身還是要從門店的精細化管理開始。目前，低端低價、雜牌產品是導致門店低效的包袱，也是線下實體店的短板。實體店面實現揚長避短，要有意識地提高中高端品牌和中高端產品的占比，實現賣場形象、銷售均價、經營毛利、員工收入的多重利好。例如，通過導購員的廠商共管，設置相應的機制激發終端導購員的積極性，穩定隊伍，進而實現高端、高毛利產品的銷售占比，就可以實現提高單店效益的全面提升。

第三，提高資金周轉速度。一般情況下，產品應該在3個月之內消化，才能保證資金的良性周轉。在購買力下降的時候，會出現一些超過90天的滯銷機，甚至有的產品庫存天數達到180天。滯銷機的比例加大對于零售商來說是潛藏的資金壓力。提高資金的使用效率，讓原來3000萬元轉5圈的資金周轉速度提高到2000萬元轉7圈，必須通過加大滯銷機的促銷，才能釋放更多的資金，加快資金的周轉。

第四，降低運營成本。對于零售商來說，門店的租金是最大的成本。近十年來，門店的租金只有一個字“漲”。所有門店的租金幾乎沒有任何談判的余地。北上廣等大城市的家電連鎖賣場因為物業租金的不堪重負，甚至紛紛自購物業開店，攤銷經營成本。有的業主明明感到經濟形勢有問題，但仍在扛著不降價。但是，2015年以來，因為電商對傳統零售的沖擊以及商業物業資源的大量入市，租金只漲不跌的趨勢正在發生變化。這無疑為家電零售商降低運營成本提供了基本條件。

上海正科家電的總經理王敬告訴記者，目前正科家電在臨沂的直營賣場有兩家已經更換了新的店址。主要是因為經過幾輪談判之后，原有的業主都態度堅決，不同意降低門店的租金。無奈之下，他們開始尋找符合自己需求的新店址。經過談判他們發現，這些新的店面不但租金非常有優勢，而且配套的設施更好。之前同樣面積的門店租金為120萬元/年，新的店面租金只有50萬元/年。這一看似無奈的做法，卻為店面經營成本的降低做出了較大的貢獻。畢竟，目前傳統店面已經呈現出供大于求的局面，業主已經意識到必須盡快把店面出租出去變現，搶占市場，否則不但沒有租金收益，還要付出維護成本。更可怕的是，營業面積大的物業出租本身就有局限性，一旦客戶被競爭對手搶到，也許店面幾年都找不到租戶。這無疑為其他店面的談判提供了樣板，為降低成本提供了新的思路。臨沂正科家電抓住業主的這一心理，其他店面的談判更加順利，有家店面因為更換店址，房租成本直接從96萬元降到了40萬元，且銷售沒有收到任何的影響。所以，新常態下，倒逼各種資源的整合和重塑，倒逼經營者去想辦法實現降本增效。

與此同時，凡是與運營相關的費用，都有不同程度的降低。如倉儲物流成本。除此以外，減少人力資源的投入。如精簡后勤行政人員，該撤掉的部門直接撤掉，能夠合并的部門直接合并，提高后勤行政員工的效率，讓3個人去做5個人的事情，拿到4個人的工資。

同時，中小傳統零售商還要在推廣營銷方面做改變。原來賣場的宣傳核心都是低價，有的還有不誠信的短視行為。未來，零售商要從誠信經營，強化服務兩個維度，扎根區域市場，充分利用員工與顧客人人交互的資源，實現路邊認籌，街頭創客，來提升自己地利人和的優勢。

新常態下，傳統零售再次激活，新一輪整合開始

2015年，國美在江西、四川等地二三線城市并購了多家當地有較大影響力的家電賣場。借助這些地頭蛇型賣場的經營陷入困局，資金鏈陷入危機的契機，國美通過較低的代價就實現了在二三級市場網絡的快速布局。這就是零售格局重塑的開端。也進一步證明了傳統實體零售在互聯網的沖擊下，具備再次激活的市場價值。

2016年～2017年，將是地縣市場零售商格局大洗牌的時期。一些經營指標不好的門店會直接出局，有的經營困難的賣場會尋找新的買家。在2014年以前，家電賣場開店就意味著銷售規模的增加，停止擴張是不可想象的事情。臨沂正科家電也正是在這樣的背景下，通過現金收購的方式拓展在臨沂當地的規模，正科的直營店數量的增加，使得正科家電在短短幾年間的規模超過3億元。2015年，臨沂地區有多家縣城賣場停業。有的賣場主動找正科家電，希望正科家電接手經營自己的店面，且交易條件優厚。然而，2016年臨沂正科家電經營的基本思路是停止在縣城市場開設新的直營店。即正科家電2016年原則上不再投入自有資金做店面的擴張。但是可以通過輸出管理的方式接手新的店面，即使用店面經營者的現有資金，并承諾通過店面盈利逐年歸還給原有店面經營方這筆運營資金。

同時，加大鄉鎮加盟店的開拓。鄉鎮拓展加盟店的方式主要是懸掛正科家電的招牌，加盟店統一從正科采購商品。因為區位優勢，這些加盟店不但可以共用正科家電的倉庫，減少倉儲成本。同時，正科家電還在進貨政策和促銷資源上給予加盟店老板更多的支持。王敬告訴記者，大多數鄉鎮的老板根本沒有推廣的投入，正科家電則為這些加盟店印好單頁，送去拱門，幫助鄉鎮加盟店做促銷推廣。

與縣城零售商尚有向下級市場拓展的空間不同，地級市場零售商的處境更加尷尬。首先，從發展的歷史沿革來看，地級市場的家電零售商既沒有資源、也沒有能力向上進入省會城市。近十年來，不止一個案例在佐證這一觀點。江西某地級市場的零售商，在縣鄉市場有上百家中小店面。然而，當其進入南昌市場快速開了幾家門店，強撐幾年之后沒有一家賣可以盈利，最終無奈退出省會市場，回到了原來自己的一畝三分地上。

一些地級市場的零售商也想通過加盟的方式，將縣城的一些賣場納入到自己的麾下。地級市場的零售商介入縣城市場有兩種方式，一種是通過并購、入股等方式從資本方面直接與當地的賣場合作；另一種是讓縣城的賣場成為自己分銷體系中的一部分，成為自己的加盟店。顯然，后者更加直接快捷。但加盟的合作基本都是在雙方的條件完全不對等的條件下，才有可能實現。例如，一方是縣城里有幾家連鎖賣場，實力較強的商家；另一方是鄉鎮里年銷售規模只有一兩百萬元的夫妻店。而縣城的賣場體量大，每家店的年銷售規模都在幾千萬元以上，在經營上已經實現了與大品牌商之間的直營合作模式。讓縣城賣場使用自己的資金，卻放棄自己獨立的采購權，成為加盟商的利益點在哪里呢？華中地區某縣城賣場的老板告訴記者，國慶節一過，某地級市的同行就找到了他，希望他們成為自己的加盟店。該老板苦笑著說，合作講求的是互惠互利。對方既沒有資金方面的收購，還想平白無故從自己這里拿到十幾個點的進貨差價，想法太天真了！這種空手套白狼的做法是合作嗎？這種合作誰能談？顯然，地級市的零售商這一戰略規劃的思路不是以雙贏為出發點的，實現起來肯定會困難重重。

現在的地級市很多與縣城聯系緊密，未來最效率的運營模式是，通過資本合作和復雜的談判，實現二三級市場全面打通。并最終實現地級市場從上到下的全面整合統一。而推動這一整合的動力就是市場低速增長的新常態。