整合資源 為我所用

■ 白洋

整合資源 為我所用

■ 白洋

在過去的一年里，零售企業的日子并不好過，面對市場的疲軟，靠密集的活動撬動市場并不容易。然而，零售商有著其天然的優勢，如何將這種優勢持續的放大，實現降本增效，是行業在未來三年主要的功課。

集中資源 發揮拳頭的力量

從2014年開始，銀川新百電器開始著手進行內部組織構架的改革，通過人員的調整實現結構優化，同時進行員工培訓的強化，提升個體效率的同時提升整個團隊的戰斗力。以團購部為例，過去新百電器的團購或者大客戶歸屬各個事業部，2015年6月份進行內部整合之后取消各個事業部成立專門的大客戶部，專門負責團購項目。一方面縮減了不必要的人員以及費用投入，一方面該項目組的人員專門進行團購攻堅，希望通過有效的渠道拓展對銷售進行有益的補充。

大客戶中心的成立有兩大業務板塊，一是政府采購，一是非政府的團購工程單。這兩大板塊劃分或者定位的標準來自于國家相關政策的調整。在政府出臺5萬元以上的物品采買必須通過招投標完成的規定之后，有綜合百貨背景的新百電器獲得了更多參與的機會和中標的可能。在公正、公開、公平的環境中，新百有更多的產品優勢和價格優勢，同時又有服務和品牌優勢，中標的可能性更高，可以成為整體銷售的有益補充。

大客戶中心的整合只是新百電器進行資源整合的一個縮影，更多的工作在持續推進中。實際上，對于區域零售企業來講，可以做的工作有很多，例如關閉無效門店，而這種做法又不僅僅是區域零售企業的專利，全國連鎖同樣適用。以銀川地區為例，應該是經濟影響比較滯后的地區，但市場寒意沒有絲毫縮減。2015年，大銀川地區，蘇寧全面更名蘇寧易購并關閉了兩家門店同時縮減一家門店的經營面積。國美電器也一樣縮減了實體經營面積，新百電器撤掉了在靈武的一家門店。無論是并店、縮減還是關閉，都在市場寒冬做瘦身，以集中資源投入更有效的市場活動中。新百電器相關負責人說，這種關并店浪潮并不是零售企業所特有的，整個中國的家電產業也在“供給側”，縮規模、降產能、銷庫存，國家需要經濟結構改革，作為企業同樣需要跟上變化的節奏和步伐。過去在與品牌商合作的過程中，資源比較分散，各自為戰。而且當時品牌商處于優勢地位，一般來講是零售商在推動品牌商。而最近幾年情況大為不同，品牌商已經主動并開始持續的深化與零售企業的溝通與合作。一方面是大環境的影響，另一方面是區域零售企業的發展并崛起使得品牌商越來越重視雙方的合作。尤其在2015年，廠家主動行為更多，零售企業方面也開始著手進行資源的有效整合，聯合品牌商推出更有利于市場銷售的活動，將過去分散的資源形成一股合力，更有力的發揮市場能動性，發揮“拳頭的力量。”2015年新百電器的兩次重拳出擊集中在了雙十一和雙十二，尤其是雙十二的線下整體大促活動。幾次市場聯動，2015年，在市場不樂觀的形勢下，新百電器的2015年年銷售與上一年基本持平，今年是其重點維穩，爭取突破的一年，各種改革繼續推進。與新百內外整合一樣，過去一年長春歐亞電器也在嘗試更有效的市場推進方法。

整合營銷 開門迎市

歐亞電器營銷總經理姜總已逾花甲之年，在其從業歷程中幾乎見證了中國家電零售業發展軌跡。但最近兩年的確是整個家電行業遭遇前所未有的情況。姜總告訴記者，這種不樂觀在今年不僅持續而且或許更糟糕，整個家電產業面臨艱難局面，但這種局面有沒有辦法化解，是對企業基礎和內功的一次深度考驗。

與新百電器一樣，歐亞電器有著綜合百貨的背景，這種背景讓歐亞電器在應對市場寒冬時有了更多可以選擇和可借用的條件，依托集團的良性發展，歐亞電器一整年的表現趨于平穩，并且開始積極探求更有效同時成本更低的營銷推廣。在應用各種互聯網推廣方式之后，姜總坦言找到了更重要的固守根本的方法，因為無論商業模式以及營銷方式如何變化，消費者最終的體驗才是王道。所以在推廣應用更多新營銷工具降低市場活動費用的同時，歐亞電器業也與廠家達成大宗采購和聯合推廣協議，兩方面費用成本降低之后，一部分讓利給消費者，一部分用來進行整體服務的改進改善上，重點推進服務營銷的進程，將工作持續作深、做透。

無獨有偶，在今年將服務營銷持續深耕的還有全疆家電零售代表企業新疆我家電器，總經理司增浩也發表了同樣的觀點。不再進行門店擴張，合理有效的利用每一份資源，降本必須執行，但在有些方面，不僅不能降本，反而要加大投入。司總口中的“某些方面”即指服務營銷。在過去和未來兩年，我家電器不再繼續進行門店擴張，而是將重點放在全疆服務上，大到物流鏈的整合，小至終端門店一只紙杯的質量，確保服務的及時和優質，從滿意到感動，是我家電器推進服務營銷的原則。

姜總說“只要商場開門營業就有顧客，這是多年來的商業守則，也是歐亞電器立足于本土的根本。多年以來消費者對這一品牌不僅有了信任，也有了依賴。做好自己的工作，持續優化品牌，深化產品線，讓利消費者。有了忠實的消費群，傳統商業就有明天。這是無論何種形式下都要篤定的。”。

銀川新百電器在新的一年提出改革和扁平化，重新為中層干部和各門店定位，提倡中層干部走一線，進行門店機構的重新整合。與新百電器一樣，作為專業的家電零售連鎖新疆我家電器也正在門店整改的路上，根據不同區域的消費能力和特征重新進行門店定位，并采取不同政策和不同資源的投放力度，以在投入產出比之間找到平衡，同時更精準的抓住本區域不同地方消費者的需求，直切痛點并解決痛點，從消費需求出發進行整體市場營銷的漸進整合，開門迎市。

借勢電商 市場還有機會

新營銷工具的應用是另外一種比較有成效的嘗試，其重點是各種互聯網工具的運用。

面對電子商務，很多零售企業不再誠惶誠恐，經過市場嘗試和觀察，互聯網已經成為成本更低、而產出更高的推廣方式。2015年的雙十一和雙十二是線下零售收獲的開始。

作為從事家電零售行業多年的鄒總，從最初的蘇寧到后來的國芳電器，再到現在的零售咨詢培訓業務顧問。面對傳統零售業遭受到的電商沖擊，始終認為線下發展并繼續擴大地方優勢是零售商業不動搖的根本，只要固本，一切皆有可能，互聯網發展雖然迅猛，但不能被電商嚇倒，與線上搶利潤，要先精準把握市場脈搏，互聯網，是一種更好的為我所用的工具，而不是傳統零售的救命稻草。

對此，我家電器司總深有感觸，從最初面對電子商務的不知所措到后來的線下服務合作，再到去年雙十一的爆款打造，這一切的變化和靈感到來自線上，從恐懼到學習到融合，這是一個思維模式角度的轉變，也是新商業模式的摸索和實踐。我家電器雙十一打造線下爆款，主力機型實現銷售額500萬元，初戰告捷。

鄒總告訴記者，在其策劃組織的一場地方零售活動中，位于河北張家口的宣化市，一家某品牌的專賣店三天促銷活動銷售額逾70萬元。打造爆款的機會點同樣來自對線上活動的參考。鄒總說線上沖擊并不可怕，無論廠家還是商家，對于線上的理解和定位都有一個共同點，即有銷量缺乏利潤。而線上利潤很大程度上還要被市場推廣所分流，借勢線上低廉的推廣成本，通過限時搶購打造爆品吸引消費者，通過這個突破點在進行利潤機型的主推，這才是“搶利潤”。

傳統零售企業的最大優勢在于更接地氣，在嚴峻時刻，要做的功課很多，守住這股氣，就守住了市場，守住了明天。