醫院集團垂直管理模式問題分析及對策探討

◆王　云

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醫院集團垂直管理模式問題分析及對策探討

◆王云

分析了寧夏醫科大學總醫院醫院集團垂直管理模式存在的問題:醫院集團尚未形成，組織結構不清晰，溝通協調機制不暢等。提出要加強醫院集團的文化整合，調整組織架構，暢通信息和溝通渠道，明確責、權、利關系，健全決策和領導機制、監控和激勵機制，從而實行資源共享，實現醫療優化配置和優勢互補，促進醫院集團的健康發展。

公立醫院；醫院集團；管理模式

First-author's addressGeneral Hospital of Ningxia Medical University, Yinchuan, Ningxia,750004, China

醫院集團是若干個具有獨立法人資格的醫療、投資或管理機構，通過托管、租賃、兼并、重組、合資等形式組成的，集團成員間以資產、管理資源及資源( 人才、技術、品牌等) 要素為紐帶，通過構建醫療資源平臺，形成具有規模效益的醫療集合體[1]。公立醫院實施集團化發展戰略，是順應醫藥衛生體制改革新形勢，運用市場環境實現自我發展的途徑之一[2]。

2012年6月，寧夏醫科大學總醫院在整合現有醫療資源的基礎上，聯合多家醫院組建了醫院集團。集團內部通過優化資源配置，為患者提供“一站式”醫療服務，滿足了寧夏及周邊省區人民群眾的就醫需求。但在集團管理運行，尤其是垂直管理中出現了一些問題。為此，筆者參與了調研，以期深入分析和探討今后集團管理和運營的對策。

1　管理現狀

寧夏醫科大學總醫院醫院集團以寧夏醫科大學總醫院(以下簡稱“寧醫大總院”)為核心，已擁有30家會員單位，其中區內26家，區外4家；公立醫院28家，民營醫院2家，綜合醫院25家，專科醫院5家；橫向管理會員單位19家，縱向10家。 逐步形成以“公立與民營相結合、區內與區外共發展、綜合與專科相并重”，跨區域、多屬性的構架模式。在集團內部，同時采取垂直管理和橫向管理兩種模式。

(1)垂直管理模式。主要針對集團內部有產權隸屬關系的醫院，集團對其實行垂直一體化管理，從而形成緊密型整合模式。即以總醫院為核心，新建和托管的分支醫院由總醫院派出管理及技術人員并投入資金，提高各分院的運作效率和醫療質量。醫院集團各分支醫院在總醫院的監管下實行自主經營、獨立核算。根據管理模式的不同，采用不同的權屬關系和運行機制。總醫院對新建醫院的全部資產擁有所有權，每年對其資產的保值、增值情況進行考核。垂直管理成員主要是指總醫院的分支機構，包括寧醫大總院心腦血管病醫院、寧醫大總院腫瘤醫院、內蒙古自治區阿拉善經濟開發區綜合醫院等。

(2)橫向管理模式。是指與區內外醫院以管理、技術、學科建設等為紐帶的松散型整合模式，主要是根據地域和學科專業優勢相互協作組成醫院合作體。各協作醫院保持原有單位屬性、行政隸屬、醫院等級、功能定位、職工身份等均不變，其管理并不涉及所有制性質、財務、人事管理權限等問題。主要包括與總醫院簽訂合作協議的內蒙古自治區阿拉善盟中心醫院、陜西省定邊縣人民醫院、銀川市第二人民醫院、銀川市第三人民醫院、固原市人民醫院等23家醫療機構。

2　問題分析

截至2014年底，總醫院(含心腦血管病醫院、腫瘤醫院、康復合作定點醫院)全年開放床位3 233張，總診療1 397 042人次，與去年同期相比增幅9.91%；出院81 967人次，增幅10.21%。但是，寧醫大總院集團管理模式尚處于摸索階段。為此，寧醫大總院醫院集團多次組織召開院處級領導、集團垂直管理領導班子及基層管理干部座談會，聽取相關匯報，并發放調研問卷，收集各層面的意見建議共10個大項、150條。主要存在問題如下。

2.1醫院集團文化尚未形成

醫院集團垂直管理體系中，一部分新建醫院尚未形成規范統一的醫院文化，一部分在原有醫院的基礎上已形成自己的醫院文化。因此，要形成統一的醫院集團文化就要統一員工的認識與思想,以增強集團的向心力和凝聚力[3]。此外，從總院到各分支機構，許多人對總院與各分支機構之間的管理模式上存在著認識不清等問題。這在很大程度上會影響到職工的工作熱情，其工作積極性和創新性受到約束和限制，導致人員隊伍和思想的不穩定。

2.2組織結構不清晰

總醫院與各分支醫院、總院職能部門與分支醫院、總院職能部門與分支醫院職能部門之間，相互關系涉及到管理層次、管理范疇等問題，這些組織結構關系不明確，導致工作流程不暢，使原本精簡機構、節約成本的宗旨沒有實現，一些事項的審批程序變得更加復雜，降低了工作效率。在實際運行中，由于總院與分院管理模式并不明確，有的領導和部門并不清楚分院的事情該如何管理。因此，就出現了某個部門管得過多而某個事件無人監管等現象。

2.3溝通協調機制不暢

總院與分院之間、總分院各部門之間非正式溝通多，正式溝通少，向下溝通多，向上溝通少，縱向溝通多，橫向溝通少。如有關部門接到通知和信息不能及時傳達到分支醫院，導致政策不能及時執行；各分支醫院遇到問題或匯報工作時，往往不清楚應到總院哪個部門或領導。集團成立后，總醫院先后向托管醫院派駐管理人員40余人次，專業技術人員70人次，安排科主任輪訓60余人次，組織管理講座、座談等活動30余次，大型義診、查房、疑難病例討論等活動16次。但是，由于溝通機制不暢，總醫院許多優質資源無法向分支機構進行配置。如2014年,主辦國家級繼續醫學教育項目10項，區級I類繼教項目48項，II類項目109項；院級繼教項目18項；承辦區級、國家級項目19項，累計參會2.7萬余人次，但其中僅有約10%的參與人員來自垂直管理醫院。

2.4決策領導機制不完善

目前，垂直管理模式實行的是總院長負責制，各分院長負責本醫院的醫療工作，向總院長負責。就決策和指揮系統來看，實行的是總院院長領導下的民主集中制，在總院長領導下，重大事項由總院院長辦公會議集體討論決定。可是在具體操作中，部分主管領導并不實際主管分院的工作，分院的具體運行狀況他們并不清楚，因此涉及分院的重大決策問題上，很難給出準確的意見和建議。

2.5考核評價體系不完善

主要體現在總醫院對分支醫院的監管機制、分支醫院內部的監管機制兩方面。總院對各分支醫院并未實行符合分院實際的目標考核機制，考核指標全部參照總院進行；分院內部也未根據專科醫院特色制訂符合自身實際的具體指標。同時，總院對各分支醫院沒有定期進行有針對性的考核檢查，導致對分支醫院的運營情況和具體指標完成情況未能很好地監督。針對考核結果，總院也沒有嚴明的獎懲制度，分支醫院自身也未建立完善的獎懲制度。

3　建議

3.1加強醫院集團文化整合

從整合集團文化入手，統一集團成員和干部職工的思想意識、價值觀念，使其行為規范一致，保證集團總體目標的實現。通過確定內容統一的集團文化，設計主題統一的組織視覺形象識別系統等，對集團成員進行文化渲染。提高員工素質，開展各項活動，如醫院集團文化征文、宣講比賽，集團職工技能比武、舞蹈、演唱、才藝大賽、體育活動比賽等，讓集團內成員參與進來，在活動中提升對集團的認同感，通過建立各種保障機制和長效激勵機制，增強成員對集團化管理的理解度和認同度等。

3.2調整組織架構

結合集團實際情況，設計一套明確的、具體的、完善的集團垂直管理模式，重新確定總院及分支機構職能部門的責任，在滿足工作需求的同時，力求達到精簡、高效。如完善醫院集團章程，明確集團內成員單位權利與義務；成立醫院集團管理辦公室，明確辦公室職責，并統一負責與醫院集團相關的計劃規劃、組織協調、考核監督等工作。

3.3暢通信息和溝通渠道

良好的溝通可以使組織成員認清形勢，決策更加合理有效，而且能夠穩定員工的思想情緒，統一組織行為[4]。因此，要本著準確、完整、及時有效的原則，建立多種溝通形態，完善正式溝通渠道。同時，也應加強各分院之間的橫向溝通。具體做法如下：一是信息溝通和會商制度，包括分院領導向總院領導定期信息匯報制度，總院領導、各分院領導會商制度，總院職能部門、分院職能部門信息溝通和會商制度等。二是要建立高效的信息發布系統，如建立信息簡報、內情通報制度等，完善辦公自動化平臺建設，建立電子文件和檔案管理系統。三是要充分利用現代媒體技術，建設視頻會議系統、遠程會診系統等。

3.4明確責、權、利關系

在集權的同時，要考慮分支醫院運行中的實際問題，該放的權利一定放到位，該考核經營結果的必須考核到位，正常經營放開到位，這樣才能保障重大問題集權管理。在一定的授權范圍內可以靈活處理一般事務，如對人的管理只是對下屬醫院高層人員的考核任免；對財務的管理重要的是監督，對支付一定金額采取計劃審批制，重視資金使用；對物的管理重在批量采購，可以降低采購成本，降低集團運營成本，但在一定數額以下的采購，可以放權到下屬醫院自行掌握。在“統一物質管理，統一人力資源管理，統一財務資金管理，統一醫療安全管理，統一文化建設，統一市場拓展和品牌宣傳”的“六統一”管理模式前提下，制定合理、明確、具體的原則，并據此制訂詳細的管理職責、權利和責任，切實做到資源共享，實現效益最大化。

3.5健全決策和領導機制

一是要理清各種隸屬與非隸屬、領導與被領導關系，如分院院長與總院副院長之間的關系，分院院長、副院長與職能處室負責人之間的關系，總院與分院職能部門之間的關系，總院與分院臨床科室之間的關系，總院中層干部與分院中層干部之間的關系，明確規定權限和流程問題，避免出現多頭領導或無人負責的問題。二是要優化配置領導團隊，注重能力搭配，注重團結協作，不搞小圈子。三是要提高領導團隊的素質，通過培養、調研、研討等方式，提升其決策水平、領導能力。

3.6建立健全監控和激勵機制

一是實行成本控制與績效管理。在公立醫院改革中，成本控制既是醫院財會制度要求的內容，也是外部激勵約束機制帶來的必然結果[5]。要從醫院運行角度出發，強化成本控制，減少浪費，提高運行效率。全面推行成本核算和預算管理，實現成本核算工作的信息化，核算資源的共享。每年派出考核組，對分院的運行情況進行考核、評比和獎懲。二是加強重點工作的質量管理和監控。如制定明確的患者轉診適應癥標準等。同時，制定適用于各集團成員的統一的醫學檢查質量標準，確保人、才、物管理和操作流程、檢查報告書寫等的達標；實行首診負責制，確保全程管理且質量穩定[6]。

綜上，醫院集團實際上形成了“一個集團，多種體制”的現象。但是，在堅持以上所述原則的同時，還應深入進行“一體多制”的研究和實踐，具體問題具體分析，理清思路、大膽創新，探索出一套適合醫院集團實際、各個分院不同的管理體制和模式，然后制訂詳細的管理范圍、權限和流程，形成明確的規章制度，使集團內的各項工作有章可循、有條不紊。

[1]宮芳芳，孫喜琢，胡國萍,等.我國公立醫院集團發展現狀及展望[J].現代醫院管理,2013(6):3-5.

[2]陳衛強，王菊紅，方健國,等．杭州市公立醫院集團化發展現狀分析與對策研究[J].中國醫院管理，2011，31(1) : 7-8.

[3]王曉麗．寧夏醫科大學總醫院競爭環境分析及集團化運作管理研究[D].銀川：寧夏大學，2013.

[4]王利平.管理學原理[M].北京：中國人民大學出版社，2000：241.

[5]汪志明，章祖成，董安,等．大型公立醫院運營模式的改革與探索[J].中國衛生質量管理，2014，21(1):119-122.

[6]張雷，顧民，王曉東,等．區域醫療聯合體的發展策略研究[J].中國衛生質量管理，2014，21(2):74-76.

王云：寧夏醫科大學總醫院團委書記

E-mail：smile_wyun@163.com

修回日期：2015-08-29

責任編輯：張盼盼

Problems Analysis and Countermeasures of Vertical Management Mode of Hospital Group/WANG Yun.//Chinese Health Quality Management，2016,23(2):107-109

The problems in vertical management mode of hospital group in General Hospital of Ningxia Medical University were analyzed, which included the not yet formed hospital group, the unclear organizational structure, the poor communication and coordination mechanisms. Countermeasures were proposed including strengthening cultural integration in hospital group, adjusting organizational structure, improving information and communication channels, clearness of relationship among responsibilities, rights and interests, improving decision-making and leadership mechanism, monitoring and incentives mechanism, in order to implement resource sharing and realize the optimal allocation of medical resources and complementary advantages, and to promote the healthy development of the hospital group.

Public Hospital; Hospital Group; Management Mode

10.13912/j.cnki.chqm.2016.23.2.35

2015-07-16

王云

寧夏醫科大學總醫院寧夏銀川750004