績效衡量的作用與局限

Scott K.Edinger Laurie Sain

衡量作為企業的一項基本職能，可以推動組織和個人制定與達到目標、提高個人績效并了解進展。這些是衡量績效和成果的正面作用。

當然，它也存在負面作用。每種情況都很復雜，無論是公司內部還是外部的，概莫能外。如果根據這個情況的某一個方面進行衡量，那么一定會在該衡量結果帶來的進展之上發現意料之外的結果。

暢銷書作家尼爾·拉克姆（Neil Rackham）認為衡量績效的作用是改善而非證明，與其用衡量作為驗證結果的手段，不如用其證明增長或發展動態，然后進行改變或調整。從我們的經驗來看，組織在熱衷于量化實現目標的進展時，往往會忘記這個簡單的事實。

很多時候，員工個人目標的設置通常幾乎都是武斷地，沒有參考與公司更大目標之間的聯系這一背景。我們還見過有人設定了太多目標，以致無法抽出足夠長的時間來重點關注任何一個目標，進而根本無法取得進展。有些目標則過于關注量化進展——例如銷售指標，沒有考慮到銷售周期——卻沒有對質量上的進展進行評估。這樣的目標有何用處呢？

衡量標準必須參考全局。高效的衡量標準應當出自全局性的更大的目標，并且支持組織中各職能的目標。否則該標準可能只會衡量較小范圍內的目標，并只能促成小范圍內的成功。

舉例來說，定下了銷售指標的銷售人員熟知其銷售目標在行業內意味著什么。如果公司里的銷售周期延長一年，而各項評估卻是以月為單位進行，那么銷售指標就不太可能體現進度情況。而在其他公司和領域，如果銷售周期較短，銷售人員可能會由于客戶壓力或激勵措施努力達成其目標，而此時他們往往犧牲其長期客戶關系，或者犧牲公司在盈利率和市場占有率方面的整體目標。這是不是得不償失呢？

在一些企業的客服中心，我們常常會看到組織用電話客服人員每小時接聽的電話數量和接聽電話的總次數來衡量績效，以期促使他們提高效率。乍看之下，這些指標似乎能很好地監控和追蹤完成的工作量，為人員的配置提供參考。遺憾的是，這種做法也會鼓勵給客戶提供服務的人員快速掛斷電話，或是將電話轉給其他人，而不是盡力高效地解決客戶的問題。在這種情況下，量化的標準會掩蓋客戶和客服人員所面對的潛在的質量問題。

量化指標也會被濫用。在一家《財富》500強的科技組織中，我們見過一些關鍵的管理者每周都會開會審核與績效相關的七十五項指標。為進行這項工作而作的籌備耗費了組織大量時間、精力和資源（包括資金）。與此同時，大多數管理者私下承認，這項工作對生產力有害無益，因為這些指標沒有考慮到組織更高層面的目標。那么，這樣的目標是不是形同虛設呢？這是不是就意味著量化指標是有害的？也不盡然。員工的個人目標必須以完成公司整體目標為終點進度，即公司的愿景。衡量進展（而非最終結果）的做法有助于做出貢獻的員工和他們的管理者評估哪些因素能幫助每位員工成功做出貢獻。這個過程中或許會需要一些額外的技能，或者需要對同事給予指導和支持。設計完備的指標有助于確認有待解決的、與流程或系統相關的其他問題。

要想有效地衡量績效，就需要持續保持指標和績效之間的平衡。如果組織只衡量顯而易見的結果——以銷售人員為例，每周活躍度或每季度簽訂的合同數量——就會蒙蔽銷售人員和他們的管理人員，讓他們忽視公司在更大范圍內的目標。同樣，客服中心的員工會努力增加通話次數以達到目標，從而忽視客戶對通話結果的滿意度這樣的關鍵指標。

好的衡量指標會參考公司的總體目標考慮績效的背景。這些指標既能衡量量化指標的完成度，又會設法衡量定性指標。這樣的指標會引導被衡量的員工，幫助他們找出什么樣的行動會改善績效。

認識到績效衡量的影響

如果衡量標準的建立是以公司戰略為背景，那么部門的目標和每位員工個人的需求都有更大的可能得到實現且具有相關性。而這些目標在員工行為上造成意外后果的可能性也較低。有效的績效衡量會影響組織的許多層面。

結果與誠信。高效的績效衡量系統會顯示出誠信。這些系統的目標就是幫助員工，而非妨礙他們或創造出沒有用處的工作。它們會促使人們取得杰出的成就，而不會因為沒有考慮到全局而導致意外的績效衡量結果。高效的績效指標會真正遵循其目的：通過改善技能、知識和態度，幫助員工改善績效。

客戶體驗。衡量標準需要反映組織的價值承諾。這樣的標準必須與組織的付款客戶所收到的價值直接掛鉤。如果衡量的標準以客戶為目的，那么整個組織就會注重有益于客戶的行動和進展。“以客戶為目的”是指衡量的標準會統一地提到目標對客戶端的影響。不過，員工個人也應當能夠（從概念和口頭上）清晰地將目標的結果與承諾交付給付款客戶的價值清楚地關聯起來。

流程和程序。要注意的是，難以執行的衡量手段用起來很少達到其預期效果：監控達成目標的進度。

不管是定性還是量化，衡量指標必須能夠在持續的工作活動中易于使用。組織應當創造能夠輕易采集數據的架構，向員工顯示如何定期獲取數據，給他們提供指標，幫助他們找到解決方案，讓員工自己找出在完成目標方面的進度。讓相關的數據容易收集，確保員工在達成目標前一直使用它們，這才是真正有用的指標。

組織內的人員。對領導力特征和技能進行衡量能將這些因素轉化為所有人的卓越績效標準。

這種做法會讓更多的人致力于培養領導能力。在技能上存在缺陷的人會希望有自我發展的機會并提高效率。潛在的領導者能夠準確找出自身工作中需要提高效率的地方。這樣人人都能獲得一定的進步。

建立高效的績效衡量系統

創建有效的衡量系統要涉及以下關鍵原則，每一項都很重要：

注重結果。確保個人的目標與公司的戰略戰術直接關聯。如果必要的話，對流程和程序進行變更，把重點放在為客戶取得成果上。確保最終結果（你的價值承諾）決定實現的手段。

在你調查衡量結果的標準時，要記住定性標準盡管很難定義和衡量，卻有著與量化標準同等甚至更高的重要性。畢竟，你的價值承諾并不僅憑客戶為該價值支付的金額來衡量，還會涉及為客戶體現價值的方式。你應當創建一個衡量系統來反映這方面的進展。

以客戶為中心。創建以客戶為目的的衡量標準，從而強化績效目標與公司的價值承諾之間的關系。

如果衡量方式或績效目標不能與交付給付費客戶的價值直接關聯，就應該提出質疑。強化和支持那些明確將客戶擺在中心的衡量方式或目標。

以客戶為中心構建你的衡量標準能夠引導整個組織以服務客戶為目的，不論每個員工個人是否會與付費客戶互動。例如，內部的IT員工（通常是最遠離客戶的人）應當能夠清楚地描述他們的行動會如何影響那些直接服務于付費客戶的人員。

通常來說，能夠以客戶為中心的領導者一般都來自定期與客戶互動的一線人員。這些人了解第一手的客戶喜好和需求。并且，得益于他們的位置，這些人能夠提出以客戶為中心的建議。

宣傳到位。愿景和戰略是很重要，但管理層對這些高層面概念的實施方式和實施理由進行充分的宣傳也同樣關鍵。說到宣傳，僅宣傳一次是不夠的。管理層必須持續地將正在執行的戰術與戰略目標和整體的愿景關聯起來。在組織各層級進行定期、統一的宣傳，便一定能強化這種關聯。

此外，管理者的行動也在向員工傳遞和顯示愿景的價值以及高層的投入。管理者和監管者必須成為公司對員工期望的典范。這樣員工才會有樣可學。

如果組織擁有了強大的愿景、價值承諾和戰略，各級員工就更有可能接受這些理念。為了幫助員工將其個人的目標與這些理念聯系起來，管理者應該鼓勵員工對自身的績效負責。

對行動而非結果進行獎勵。重要的是信任那些能夠幫助公司在實現價值承諾方面取得成果的關鍵人物。這向眾人強化了實現目標的重要性，并間接強調了設定能支持公司戰略與愿景的目標的重要性。

公司很少會獎勵失敗的項目。但敢于嘗試才能帶來創新。當然，這種所謂的失敗必須為公司帶來一些顯著的成果，或者是指出公司某個流程或產品中缺失的環節。簡而言之，失敗的項目如果從本質上與公司的常規有所不同，未來經過一定的修改后可以產生更好的結果，就可能得到認可。

我們在幫助各組織建立創新的組織文化時，常?？吹揭粋€共同的特點：公司愿意獎勵那些為了嘗試新項目而失敗的人。當員工不再為失敗擔驚受怕時，他們就愿意去做更多新的嘗試。

獎勵一個經過精心規劃和設計的項目能使得組織向創新邁進，即使該項目的結果失敗或差強人意。真正的創新很少能在第一次嘗試時就取得成功。認可和獎勵必須與這些員工在任一領域內付出的努力和取得的成果相稱。

定制獎勵。公司制定獎勵措施的方式取決于管理層的慣例和觀點。例如，在許多銷售組織中，用集體旅游、假期或專門設計的活動來獎勵表現突出的銷售人員已經成為了一種慣例。

最有效的獎勵應該是定制化的、受到員工個人重視的。要做到這一點，管理者必須與員工互動，并找出員工最重視的東西，然后有針對性地給予他們獎勵。有些人喜歡悄悄地受到嘉獎或希望有機會與上級領導交流。有些人就喜歡在同事面前舉辦正式獎勵儀式的場面和氣氛。還有些人更喜歡真心的感謝和一份特殊的獎勵——例如，為期一天的彈性假期或領導對他帶領的這支小型團隊的認可。

對許多人來說，經過深思熟慮的個性化獎勵給得再多也不夠多。只要問問你認識的人，看看他們是否認為他們在當前工作中的表現得到了足夠的承認，你就明白了。有時候，即使只是一句鼓勵的話都能令人為之一振。

管理者必須讓員工知道自己會關注員工的額外付出，并渴望經常以私下和公開的方式獎勵積極的行為（而不僅是成績）。當員工看到他們不僅可以為公司做出貢獻，還能因為對公司的成功發揮了重要作用而得到認可，就有更大的可能抓住必要的機會取得真正優秀的成績。

在你評估績效衡量系統的時候，記住衡量的目的和作用。其目的是追蹤有實際意義的目標上的進展，這種目標應當支持公司的戰略和對客戶的價值承諾。這方面的一致性能確保員工愿意采取行動與組織的目標保持一致。

有了良好的衡量標準，你的系統就不會遭遇意外，因為每一次的衡量都會參考全局性的背景。當員工承諾對公司的產品、服務或流程進行創新時，要有意識地去衡量項目和行為，而不僅是衡量結果。