領導者應是“一流觀察者”

馬克思·巴澤曼

沃倫·本尼斯（Warren Bennis）曾說過，杰出領導者應是“一流觀察者”。換句話說，他們時刻警覺周遭發生的事情，他們能看到他人遺漏的部分，并深挖細節，在權衡行為合理性時依據觀察作出判斷。

六大警示信號

成為一流觀察者的過程，充滿挑戰。

1、模棱兩可

作重要執行決策時，關于各個選項的信息并不一定清晰確鑿。很多情況下，數據僅能提供重要線索，不能提供令人信服的證據，證明事有蹊蹺。

2 、選擇性“失明”

在特定情況下，如果我們受私利影響，就很難排除偏見，不管我們的道德水準有多高。選擇性“失明”揭示了為何我們總看到家庭成員、朋友以及同事最好的一面，以及不愿意在辦公室中與有權勢的人對著干。

3、利益沖突

大量研究表明，即便我們努力保持客觀，欲望仍然會影響我們分析信息的能力。

如果我們的職責與真實動機不符，這種情況更加顯著。我和加州大學伯克利分校的唐·摩爾（Don Moore）以及華盛頓大學的勞埃德·坦魯（Lloyd Tanlu）合作進行了一項研究。我們向受試者提供包含某公司信息的手冊，讓他們對這家待售的公司進行估價。接下來每位受試者被告知要充當4種角色的一種：買方、賣方、買方審計師或賣方審計師。盡管每個人掌握的公司信息相同，但是賣方和賣方審計師的估價明顯高于買方估價。

4 、滑坡效應

道德準則一旦稍有松懈，便會一路下滑，在你還未察覺時發生質變。賓夕法尼亞州大學的凱瑟琳·斯蘭德（Catherine Schrand）和芝加哥大學的薩拉·澤克曼（Sarah Zechman）研究了49家公司。這些公司在1996到2003年間，都曾因不當的會計做賬問題受到美國證監會制裁。其中四分之一的案件屬于蓄意行為，是個人為一己私利犯下的。

5 、有意誤導

你需要記住，有些人會故意誤導你。最近，與我合作的一家公司正就授權使用該公司知識產權事宜與另一家公司進行協商。合同簽署之際，被授權方堅持在合同限定范圍之外使用授權方的知識產權。我的客戶并不了解個中原因，因為這個要求似乎不在交易范圍內。但是出于好心他同意了對方的要求，沒有深究這個問題。幾周后，他無意中收到一封郵件，從中發現被授權公司已經在非法利用該公司的知識產權。這時他才意識到自己被誤導：對方在最后關頭的特殊要求只是為了掩蓋自己的違法行為。

6 、間接傷害

位于孟加拉國的一家服裝廠倒塌，300名受雇于工廠的婦女和兒童有一半在事故中喪生。該向誰問責？是沒能投入資金建設廠房、確保工廠達到最低安全標準的廠長，還是沒能起到監督作用的孟加拉政府，抑或沃爾瑪之類、將產品交給工廠生產的服裝零售商？沃爾瑪向顧客承諾提供超低價格的產品，因此向供應商施加成本壓力，這些公司必定要承擔悲劇的一部分責任。但是，如果我們與直接原因相隔數層，通常不會感到負有責任。

培養觀察能力

單純地了解哪些因素干擾我們的判斷力是不夠的。以下提供三種基于研究的具體做法，幫你提升觀察力。

1、尋找內部原因

公司陷入危機時，我常聽到高管說，“沒人能料到這一切”或“發現預警信號又不是我的責任”。高管很少主動承擔責任，承認“我沒仔細考慮過這個政策給組織帶來的影響”或“我沒有追問更多信息”。

策略風險與道德雷區確實在組織或領導的可控范圍之外，但是許多錯誤是內外部因素共同造成的，通常人們只愿追究外部因素。一流觀察者通常也會考慮內部因素，這樣做能幫助他們吸取教訓，仔細考慮你和你團隊擔任的角色。

2 、借助局外人視角

在幫助客戶解決問題時，我常聽到客戶以“事情不是這么做的”，回應新提出的解決方案。我采取的方法是努力推進。通常情況下，人們拒絕改變時并沒有邏輯依據。組織與行業形成了一個壞習慣，而這種習慣需要被打破。

最近，我聽一位高管抱怨，自己手下的銷售團隊不斷引入低質量的客戶，這使她十分苦惱。我繼而追問她員工的獎勵機制情況，她告訴我提成是基于預定的銷售額，而非到賬的銷售額。也就是說，不管客戶是否付賬，銷售人員都能獲得提成。

銷售人員的年度目標與銷售額和客戶滿意度的提高掛鉤，這種機制促使他們過多關注非目標用戶。我作為局外人，能輕易發現問題：公司無意中建立了一個向銷售人員施加反作用的系統。

你需要重新審視一下自己的人事政策，看它是否制造了盲點或與公司利益相沖突。

打造觀察型組織

作為領導者，只鍛煉自己的觀察技巧是不夠的，你還要幫助組織內其他人克服障礙，發現并鏟除不良行為。首先，你需要鼓勵上述做法。向員工明確地傳達一個信息，即希望每個人都成為一流觀察者，不放過任何可疑行為，察覺到問題時勇于坦率地說出來或進行詳查。你首先要做出表率，提出組織中存在的不當行為。必要時，在處理不光彩行為時，公司應迅速將其公之于眾，并展現透明度與憐憫心。