幫扶經銷商的四個發力點

楊春雷

二線品牌經銷商隊伍建設向來是很多企業頗為頭疼的事情，特別是在國內經濟發展放緩的大背景下，經歷了快速發展進入白熱化競爭的行業，而地板行業正是此情形的典型代表。

A企業作為二線品牌企業之一，有自己的生產線，通過市場的不斷摸爬滾打，在本地市場形成了一定的影響力，意欲在全國市場分得一杯羹，擴大公司銷售規模，提升公司品牌在全國的影響力。

面對這一目標，經銷商隊伍建設成了首要突破的問題。

A企業的突破卻并非一帆風順，初期聚焦于目標省份優質經銷商的爭奪，意圖快速拿下經銷商，做大當地市場規模，在資源的持續投入下，效果卻并不理想，甚至可以說接近失敗。

而這部分優質經銷商恰恰也是同行業競爭最為激烈的目標，他們憑借著自身的優勢不斷提條件、列要求，奮力爭奪下來后，雖說贏得了兩三家外省份優質經銷商的合作，但投入產出效果卻極不理想，一時間經銷商隊伍開發陷入了困境。

與此同時，公司初期招商中個別不被看好的經銷商，卻通過與公司的持續溝通交流，不斷得到公司的幫扶支持，反而業務規模不斷擴大，這一現象引起了公司的重視。

A公司的經銷商體系建設可以概括為28個字：

廣泛宣傳做推廣，

高效激勵有保障。

核心關鍵是幫扶，

開拓市場共成長。

廣泛宣傳與高效激勵這一點對于經銷商隊伍建設來說都頗為熟悉，公司會通過媒體廣告、展會、網絡等多種途徑發布招商信息，吸引經銷商群體關注，然后通過公司確定的經銷商選擇標準，篩選符合公司條件的經銷商。針對經銷商隊伍，公司會制定不同的激勵政策，刺激經銷商隊伍為公司帶來業績的提升，并實時淘汰不合格的經銷商。

對于經銷商的幫扶成長，則是二線品牌企業做大做強經銷商隊伍的關鍵命題。

團隊管理不亂

A公司選擇的經銷商群體，包括當地的銷售公司、連鎖店面、個體店面等，這些群體由于其發展經歷不同，管理也可謂是參差不齊，各有特點。

某地市Y經銷商的特點是有業務，管理亂。Y經銷商在業務快速增長的過程中，核心人員的親戚不斷進入，并只界定了大體的負責范圍，親戚關系的穿插與分工的粗泛，導致Y經銷商看似人人都管事，但又管不了事，內耗的日益嚴重不斷制約著Y經銷商的進一步發展。

A公司針對Y經銷商的現狀，與核心人員一起以標桿經銷商的組織與分工為參考，結合Y經銷商的實際，引導Y經銷商確立了新的組織架構與職能分工，以及關鍵人員的權限，Y經銷商的管理呈現出新的面貌，而這一管理的改善，也帶動了業績的快速增長。

無論規模大小，A公司皆引導經銷商理順團隊的組織架構與職能分工，粗細程度則依據經銷商的管理狀況而定，但均需明確最終決策人、市場負責人、其他職能負責人及相應的職能權限分工，經銷商團隊人員組成則以價值觀趨同為主要目標，通過架構、分工及價值觀三個方面保障經銷商自身的團隊管理不亂。

市場方向選對

不同地域的市場競爭格局不同，一方面是因為各地消費者購買習慣有差異，另一方面是競爭對手的手法各異。L經銷商地處經濟發達的東部省份地市，當地建材商城林立，居民消費水平相對較高，L經銷商經歷了初期業務的快速增長后，出現了增長的瓶頸。

A公司銷售人員與L經銷商一起分析了當地的競爭態勢，各銷售廠商的重點多聚焦于建材商場的有利位置、商場的廣告以及當地媒體的推廣，針對這一狀況， A公司的產品專家顧問、銷售人員以及L經銷商的銷售人員，聯合當地裝修設計公司，組成聯盟銷售團隊，優選當地的部分中高檔小區，以實木、實木復合等中高檔產品為突破口，通過現場的活動宣傳，進行產品與服務的示范講解，在小區銷售與異業聯盟的助力下，L經銷商實現了銷售額的增長突破。

A公司在各地的經銷商面臨著不同的地區市場，因此在產品、價格、渠道、服務等方面都各有各的特點。基于以上差異，A公司的銷售人員與經銷商共同分析當地市場的銷售態勢，制定與當地市場相匹配的銷售策略，開展針對性的市場推廣與銷售活動，實現銷售業績的提升。

流程制度保障

方法的高與低，影響業務拓展的效率，而流程制度的完善，則可以通過更有效的方式方法提升業務開發的效率。

經銷商店面的選址、設計、裝修、樣品規劃、上樣，市場的推廣，新客戶的一般開發；重點大客戶的專項開發，老客戶的維護，售前、售中、售后服務等這些關鍵流程制度的制定，讓經銷商業務開發過程中有了樣板的參考。

A公司在日常經銷商管理中，對于出現的問題、好的做法，及時進行總結優化，調整完善流程制度樣板，從而更有效地支持經銷商的業務管理提升，解決經銷商業務開發中的亂忙狀態。

人員激勵有勁

業務開發的好壞，在方向、方式方法之外，很重要的一點，就是業務人員的激勵。

H經銷商地處經濟發達的東部省份，在業務人員管理中，一直是粗線條地依據業務量的一定標準提成，在具體執行中，業務人員對產品銷售的積極性不斷下降。

針對這一情況，A公司與H經銷商一起，引導H經銷商重新梳理了激勵政策，依據新老客戶劃分、異業聯盟情形（與裝修公司、設計公司合作等）、產品類型等，制定了不同的提成比例，進行針對性的激勵刺激，引導業務人員實現傾向性的重點銷售，通過實施新的政策，改變了過去業務人員的銷售疲態，轉而以新政策為導向，沖擊更高的銷售業績，從而獲得更多的報酬收入。

針對經銷商員工的培訓，指導經銷商對不同層級人員開展多樣性的培訓，包括參加內部培訓、外部培訓等方式，支持業務人員隊伍的能力成長。

A公司正是通過以上幾個關鍵點的幫扶，培養了自己的經銷商隊伍。幫扶是一個慢動作，不會立竿見影出效果，但卻可以通過持續的幫扶支持，實現廠家與經銷商兩者“鐵”的關系，帶來廠家與經銷商的共贏。