讓人才“死心塌地”的10大秘訣

史玉柱

1、創業初期，股權不能分散

民營企業的創業初期，股權一定不能分散。到一定規模之后，可以股權分散，尤其在上市之后，股權更應該分散。但是，中國的民族特性決定了在早期的時候，尤其在創業初期的時候，搞得像五個哥們兒似的，每個人持五分之一的股份——這種公司十個有九個是要出事的。只要情況一好轉，內部就會斗爭。公司小的時候、沒賺錢的時候，大家都很好，然而一旦賺錢了，內部就很容易分裂。

2、老板首先對人要真誠

一個團隊好不好，首先要看作為核心人物的老板做得正不正。你做得不正，這個團隊肯定會散掉。首先他們會觀察你，第一，你是不是一個斤斤計較的人，你大不大度，如果是一個小肚雞腸的人，一有風吹草動，他們肯定就會離你而去。

第二，你對人真不真誠，你對你的部下真不真誠。如果你對你的部下內心不夠真誠，你會在你的言行上表現出來。

我感覺自己的缺點很多，但我對我的部下很真誠，這樣的話彼此容易建立一種信任。

3、弄明白員工為什么要跟你干

作為老板的我會時常琢磨員工，他為什么要跟著我干？感情有時候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟著你干主要追求什么？仔細一羅列，能羅列出幾十點，但我認為其中兩點是最重要的：第一點，收入，他個人生活是否改善，這一點放在過去的話，我們可能羞于啟齒，包括我第一次創業的時候，老是想用事業心、企業文化去淡化這個，事實上是不對的。

我覺得作為一個老板心里要明白，是不是要大聲、實事求是地說出來，他憑什么跟著我干？就是為了錢。

為了錢是很正當的理由，我跟你干，我要獲得一個好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活質量。既然非常正當，就可以放在桌面上去說，在條件允許的時候應該滿足他，他做出多少貢獻你就應該給他多少報酬，所以上級對下級一定不能摳。員工該拿的錢一定要讓他拿，除了正常該拿的錢之外，如果他有貢獻的話你還要給特殊的收益，這是第一點。

第二點，追求，是個人自我價值的實現，這個跟之前我說的事業心相關，員工總是希望個人的價值實現能得到上級、同事以及同行的認可，你就要創造這樣一個環境，這樣一個條件，你要給他搭舞臺。

4、不用空降部隊

外面某個人是MBA畢業的，是個海歸，這個人有多大本事，然后聘來做總經理，這種事我們不做。不是說他沒有本事，而是中國很多企業自身的特點會造成他的水土不服。

現在回過頭來看，至少五年前吧，凡是用這種方式引入人才的中國企業，成功的概率都非常小。

為什么會失敗呢？他可能確實很有本事，但是有沒有本事是相對的。比如一個外科醫生，在他的手術室里面，他是個人才，他跑到商店里面，要當促銷人員，他可能還不如一個小學畢業的，他就不是一個人才了，人才是相對的。

每個企業都有自己的特點，每個企業都有自己獨特的文化。在其他的企業里面他是個人才，那只能說在某個特定環境下，他是個人才。換了個環境，他就不一定是人才。

而且，在企業發展的過程中，你已經積聚一個隊伍了，這個人即使是個人才，但是根據中國的傳統文化，原來的隊伍是不會接納他的。你老總、董事長再怎么扶他，只要中層干部抵制他，只要內心里每個人稍微抵制一點兒，他的工作都展開不了。你再有本事，只要大家抵制你，你也沒辦法。但是你也不可能引進一個大海歸，就把所有過去的人通通都換掉，也不可能。

另外還有一個原因，現在外面知名度很高的說是人才的，實際上有很多也不一定是真人才。因為是真人才的人往往不愛說話。實際上，真正的人才很少說這句話——“我很能干”。

我過去用過的人里面，真正能干的人很少說我的水平高，我怎么樣，凡是直接就說我的水平很高的人，最后來看，沒有一個是人才。

5、選人標準：又紅又專

紅，指人品好；專，指他的業務好。其實這個是兩方面的，任何一個團隊，你在周圍找人，都能找到合適的人，又紅又專的人都是能找到的。

紅，凡是稍微有一點經驗的人，他的人品在早期就能看出來；專，其實很大部分跟培養有關。你如果給他放那個位置，卻不授權給他，那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權給他，然后培養他。

當然我有一個特點，其實我挺保守的。一般關鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像劉偉都已經跟我快20年了。幾個關鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上。這種人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已經很清楚了，紅的問題自然解決了。

6、對干部充分授權

讓最了解情況的人有決策權。像巨人不管是在高峰還是在低谷的時候，沒有出現一個叛徒。發不出工資的時候都沒出一個叛徒，我覺得與這條有關。

真正的巨人干部，沒有出來說過對巨人不利的話，這與這些干部得到充分授權有相當關系。充分授權的另一點好處是會提高公司的工作效率，一個企業在人數不變的情況下作出的貢獻更高。

過去我們管全國市場，月銷售額在三四千萬的時候，總部有300多人從事管理。現在一年有10多億的銷售額，我們總部真正實行管理的全部人員只有十幾個，但是管得也非常好，每個人都有權力。一個人干幾個人的活，他又有權力，又拿兩個人的工資，所以他也開心，效率又高。

7、要允許下面的人犯錯誤

用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權的時候，我就要忍受這個20分的差距。必須忍受，我也能忍受。比如我前面說的保健酒，我看到就不行。這個做是能做，但是我總覺得，最后這塊的利潤對公司的貢獻，比腦白金會小很多。

雖然我覺得不行，但是決策權在他們。最后他們就做了，當然也不能說是失敗的，但是也不能說是成功，所以他們自己后來也覺得我當時的提示是對的。交一次學費就好了，下次就不這么干了。

8、多引進戰術人才，少引進戰略人才

企業制定戰略的人不需要很多，如果一個企業制定戰略的人太多，就會整天在一起夸夸其談。制定戰略的人是誰呢？就是公司董事長。他定的戰略，然后他負責到處打聽消息，開拓知識面；比如去讀書，今天聽聽這個經濟學家的，明天跟那個企業家去交流；然后身邊再安排幾個顧問或高層人員，進行培養。我曾經培養過很多戰略人才，但后來都離開了。

往往水平不高的人自封為戰略家，因為那東西是看不見、摸不著的，沒辦法證實的。而戰術問題是，你做得出來就是做得出，你做不出來就是不會做。

9、只認功勞不認苦勞

苦勞對一個企業是沒有任何貢獻的，它不會帶來任何利潤。但是在中國的文化里面，這個傳統就是，我沒有功勞還有苦勞呢。所以你要把這句話明確地提出來，我們企業只認功勞不認苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認可之后，企業的效率自然就會高。

10、做不到不要說，說了一定要做到

我們中國不少人的陋習就是喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是下級對上級說大話，也有上級對下級說大話。在這樣的氣氛下，這個企業的上下級之間就沒有信任。

做不到不要說，說了一定要做到，一旦你把這個文化提到一個很高的高度并且作為口號來提的話，每次下級跟上級拍胸脯的時候，報下個月我要完成多少銷售任務的時候，他會慎重。我們情愿他少報一點，但是你報了多少就一定要完成。這樣一來，一個公司下對上，上對下，一旦這個健康的氛圍建立好之后，企業的業績也就隨之而來。