/對話林敏“三觀”/創新觀、人才觀、結構觀

創新觀：要主動給愿意創新的教師搭平臺

問：今天上午我聽了張曉晴的課，這種課對于國內部的教學來說，是有點冒險的。你為什么會支持她？你是如何支持教師的課堂、課程創新的？

林敏：我還要給她辦工作室。老師的創新實際上是一個學校生命力最重要的表現。我們現在常常是倒過來，總覺得要靠校長的創新來改變這個學校，我說不對，校長的創新不一定真正能影響到基層的教學生態。張曉晴的課搞了好多次了，她不是做給我看的。一個學校真正的創新，是基層的創新，是老師個體的創新。所以我提醒西外的學部主任們做“智慧教學”的時候不要搞一刀切，搞運動式的創新。老師不理解，硬執行，會忽悠你、應付你。我們一線做校長的都知道，你要去聽課，他上給你看，現在我們100多個班級，你天天去聽不可能。所以我們要支持各種各樣的創新，支持張曉晴、王淼、孫琳琳等各位有創新積極性的老師去做課堂創新。

問：如何規避創新的風險？

林敏：創新一定有風險，我們不是把學生當實驗品，因為我跟張老師也有過交流，我也看過她寫的東西，也看過她給孩子讀的東西，也有看孩子最后的反映，我覺得這個風險盡管有，但這個風險僅僅是考試的風險，就是我們參加區里統考的風險。但放手讓她做，給她兩到三年的時間，我相信，這個班學生語文的學習素養一定比靠一本教材反復講，會有更大的學習效果。所以我這個放手也不是說完全不聞不問了，我知道她不會走偏。那么在風險可控的前提下，為什么不讓她去嘗試呢？所以我說一個學校的創新，是校長搭平臺，老師、學生真正地去唱主角，這才是一個真正有創新力、有生命活力的學校。

人才觀：人是目的，而不是工具

問：西外的中層團隊非常年輕，平均年齡30出頭，這個團隊是怎么來的？

林敏：和西外一樣，這個團隊也是野蠻生長起來的。他們都是從基層摸爬滾打出來的。

我看人，干部一定要有自己鮮明的個性，要有一定的激情，同時人格要正直。我們要培養這樣的學生，那么我們首先自己要是這樣的人。

我覺得我們中國教育最大的問題是往上看，沒有往下看。你領導說了什么，我干什么，不光是公辦學校，特別在民營學校，民營學校有老板，他更要看臉色，在公辦學校，說不定跟校長頂撞了還開除不了你，你還有鐵飯碗，在民辦學校，叫你走你第二天就得走。但在西外，我越是有這個權力，我越要包容，鼓勵干部們秉承正直之心來做事。因此雖然我們都是普通人，但由此形成了良好的團隊氛圍，做事的時候就特別有執行力。

問：他們怎么具備領導力的？西外是怎么培訓的？

林敏：我們也沒有很多培訓，我覺得現有的培訓機制有優點，但最大的缺點是什么？就是太過規范的、磨滅學生個性和靈性的教學方式依然大量存在。所以我更看重對他們思想和觀念的引領，然后敢于讓他們去碰壁、去摔跤。

對于工作上有小利益團體，我是深惡痛絕的，我也以身作則，我希望公開、透明、專業，私下大家有個人情感我不管，但在工作上我們要公正公平、一視同仁。

和很多上海的學校主要是上海籍老師不一樣，西外的教師來自于不同國家以及中國的好多省份，我覺得對一個學校來說，有一些異質性挺好的，不同地域的老師帶來不同的文化，這會使得一個學校具有很豐富的人文生態。

我們的一些老師拿到了上海戶口，也有機會到公辦學校卻不去，這是為什么呢？不光是待遇，我覺得更重要的是，他們覺得在這兒有一個能做事的平臺。比如張曉峰老師做了這么多年的高中部主任，也有職業的倦怠感，但現在有了教育創新工場，他找到了新的激情。比如王曉輝做了很多年的學生處主任，現在就讓他兼初中部副校長，讓他沉下去更加獨當一面。

我們總是不斷地為老師們創造一些職業發展的小驚喜，輪崗、換崗，當他們在職業發展過程中有迷茫的時候，哪怕是犯了很大的錯誤，我們也不斷地鼓勵、支持，陪伴他們度過低潮。

有的老師遇到特殊情況，我們也不離不棄。像李園長前兩年突然間生病，蠻厲害的，一年當中差不多好幾個月沒來上班，幼兒園那個時候就有點往下走，好多人跟我介紹園長，從學校功利的角度，你完全可以找新園長，她也跟我說過，趕快去找個園長。我說不找，我們等你。我說我會多走走，先頂著再說。我們不離不棄，她在家庭的幫助下，慢慢就恢復了，又回來上班。我們不能都基于功利的考慮，覺得這個人不能替西外做事了，就沒價值了。

因此，我有一條原則，不要去榨干每一個人，人是目的，而不是工具。比如說你對我有用，對企業能帶來實際的效益和價值，這個也要看，但是康德說，人之為人，本身在宇宙上是有意義、有目的、有價值的，不管他能創造出多少財富來，有沒有所謂的功效。像我們對待學生，他考試很好，那你就重視這個“工具”；他考得不好，你就對他另眼相看。這不對，我們信奉人是目的。

也比如說我們國內高中部始終是一個最小的分部，就三五百個學生，從經濟效益來說不值得辦。我可以把它的教室騰出來，讓幼兒園再多辦幾個班，因為我們幼兒園辦得好，很多孩子根本進不來。而高中招生，上海的民辦高中和公辦高中是不能競爭的。公辦高中都是一茬茬地割韭菜，四大名校先拿掉，市重點拿掉，區重點拿掉，然后普高拿掉，然后才是我們民辦學校。我們招的都是成績中偏下的學生，老師累啊，苦啊！上海不少民辦高中近些年都關了，那為什么西外要堅持辦國內高中？因為我覺得高中是學校的一個標桿，高中老師的人文素質、專業素質和能力值得信任。我們好多的人文講座，初高中開設的居多。高中因為專業分工比較細，很多老師也是研究生畢業，和大孩子打交道，他們的思路也比較開闊。所以高中不是一個經濟價值的問題，是一個教育價值的問題。

結構觀：低結構是未來學校的核心生命力所在

問：我還是第一天來的那個觀點，就是最近三年左右的時間，你開始在推動低結構。做到低結構其實是很不容易的，你改變自己都不太容易，還要推動老師來改變，以及整個系統的改變，有時候一不小心就可能又回到高結構了。

林敏：低結構這個東西，其實西外辦學一開始就有，但是由于辦學初、中期，確實有很大的生存壓力，所以有的時候，低結構是一種精神層面上的存在。但最近三年，包括管理體制上、課程改革上、校園文化氛圍上，我們有一種非常明顯的突破。我們把低結構不僅僅是看作一種教學方法的改變、管理方法的改變，而是看作是一個學校的生命力。這個學校有沒有生命力，有沒有可持續性發展，是靠一個人去引領，還是靠眾聲喧嘩，靠萬馬奔騰，靠一個集體的創新力的形成，我覺得這是西外一個非常關鍵的選擇。現在好多學校不敢做這個選擇。

問：你個人是怎么從高結構走到低結構的？

林敏：剛建校的時候必須要高結構，但在實施的過程中，我始終意識到不能太高，和其他學校比，我們的結構還是比較低的。比如說那個時候我的親力親為，干涉、控制，要比現在強很多，我幾乎每天都在教學樓里兜來兜去。我現在有意識地不去了，為什么？我不再讓老師和學生覺得林校長還在背后看著他們做事了。我不斷地提醒自己是不是真正的放手，我應該靜下心來讀讀書，思考學校的戰略方向、創新模式。前八年我沒有太多時間去思考，在教育意識和領導力方面，我基本上在吃老本。

到第七八年的時候，我開始意識到這樣一種親力親為的第一線的操作方式會對西外的發展帶來很大的瓶頸和障礙，我要轉型。我要有更強大的包容力，要有更長遠的思考，要關注十年以后的西外應該是什么樣子，既然生存期已經過去了，我們能活下來了。

問：當你有這個意識的時候，你開始更多地放權，然而你的團隊，可能也適應了以前你的高結構，現在突然要適應你的新變化，會不會有陣痛，就是你給我自由我都不知道怎么使用？

林敏：對，一開始會有這樣的情況。以前他們總要說林校長你來講講話，我一般都去了，什么動員會、誓師會、家長會、青年見面會、升旗儀式，以前我每個會都參加，而且都要講話，現在我不再什么會都去參加，甚至有意識地盡量不參加他們的會。

以前就是一言堂，跟著我走就行，現在我說不行。比如我們前幾年就開始變化，行政會輪流主持，每次行政會要一個主題發言。比如我們去年是校長領導力主題年，每個中層干部都要準備，根據校長領導力這個大主題談自己的學習體會；今年我們的主題叫作互聯網時代的教育，大家各自讀書，然后分享。

延伸文章

真正的雙語人怎樣煉成

輕閱讀：一場語文學習的溫柔革命

十分鐘，看十年間一塊稻田如何變成一所國際學校

/紙上圓桌會/

本期紙上圓桌會，六位嘉賓身份不一，有局長，有校長，有跨界教育研究者，他們從不同維度對新校長的定義和成長之路提出了各自的觀點。毫無爭議的是，他們都認同了蘇霍姆林斯基說的“校長首先是教育思想的領導，其次才是教育行政的領導”。在時代演進的路上，新思想催生新校長，新校長啟發新思想，而之于“新”的每一重境界，都是校長們輾轉反側、苦苦摸索后的柳暗花明。