從校長到新校長有多遠？

（按拼音排序）

邱華國

翔宇教育研究院副院長、公眾考試研究院副院長

湯勇

四川省閬中市教育和科學(xué)技術(shù)局局長

唐曉勇

深圳市南方科技大學(xué)實驗學(xué)校副校長

萬瑋

上海平和雙語學(xué)校校長

魏智淵

南明教育集團總校長、運城市新港實驗學(xué)校校長

張良

“泉源高中實驗班”首席導(dǎo)師、愛卡的米學(xué)習(xí)平臺創(chuàng)始人

1.在您看來，“新校長”需具備哪些核心素養(yǎng)或特質(zhì)？

湯勇：過去，一個校長的核心素養(yǎng)主要表現(xiàn)為國家課程計劃的執(zhí)行力。素質(zhì)教育推進到今天，我個人覺得，新時期校長的核心素養(yǎng)，首先應(yīng)該表現(xiàn)在有教育情懷，要用整個心去做教育。其次，應(yīng)該表現(xiàn)在有教育理想，有在教育理想支撐下的教育追求、教育良知、教育堅守。再次，應(yīng)該表現(xiàn)在有發(fā)展教師的能力。培養(yǎng)什么樣的學(xué)生，就要培養(yǎng)什么樣的教師。如何激發(fā)教師內(nèi)在的潛能，如何從人的意義上去真正發(fā)展教師，給教師賦予應(yīng)有的尊嚴與價值，這是對“新校長”重要的考量和檢驗。同時，還應(yīng)該表現(xiàn)在具有創(chuàng)新學(xué)校內(nèi)涵發(fā)展的創(chuàng)造力：一流校長創(chuàng)造變化，二流校長順應(yīng)變化，三流校長被動變化，末流校長頑固不化……

我們從這些年在教育的內(nèi)涵發(fā)展實踐中感受到：無論是教育質(zhì)量引領(lǐng)、校園文化浸潤、書香閱讀涵養(yǎng)，還是課堂改革深化、課程研發(fā)促進、社團活動拓展，乃至于綠色評價導(dǎo)向、教師發(fā)展保障，這些都不像實施國家課程那樣有現(xiàn)成的計劃可以依托，也不像學(xué)校常規(guī)工作可以平鋪直敘、按部就班推著走，更不是一切照搬套用，依葫蘆畫瓢。可以說，每一個環(huán)節(jié)、每一個細節(jié)、每一個方面，都凝聚著校長的心血和智慧，都見證著校長核心素養(yǎng)的取向和集結(jié)。

魏智淵：一言以蔽之：領(lǐng)導(dǎo)力。

核心包括：

（1）人格力量。即所謂“道德領(lǐng)導(dǎo)”：其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。除“身正”外，還包括了道德堅定性和格局。

（2）復(fù)雜性思維。包括全局思考、觀念澄清能力、將問題背景化、從不同立場和不同角度看問題的能力等等，這也是溝通能力的基礎(chǔ)。

（3）執(zhí)行力。包括將思想轉(zhuǎn)化為技術(shù)、將觀念轉(zhuǎn)化為步驟的能力，并能清晰地給予反饋。

唐曉勇：我認為，現(xiàn)代型新校長應(yīng)該順應(yīng)時代的發(fā)展而不斷完善自我。信息素養(yǎng)、終身學(xué)習(xí)、國際理解、批判性精神等素養(yǎng)很關(guān)鍵。新校長應(yīng)該喜歡廣泛閱讀，具有開放包容的胸懷面對時代；新校長應(yīng)該懷揣一顆愛心，營造有愛的校園。

張良：校長謂之新，新觀念是首要。一切行為都是意識的驅(qū)動，這種意識可能來自一個人的教育理想，也可能來自或公或私的利益追求。如果說追問動機是既無果也無趣的事，好比一臺發(fā)動機，燒的是汽油、柴油，還是天然氣，乃至木炭，我們都可以不去關(guān)心，但表現(xiàn)出充沛動力則是不可缺少的要求。因為在教育界，創(chuàng)新是需要頂著重重阻力前行，一個動力不足的校長很可能會死火在半路上。

有了強烈的意愿，但沒有行動的能力，也無法成為一名新校長。需要什么樣的行動能力？套用一句企業(yè)界的話——“CEO的工作就是定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍”，一名希望開創(chuàng)新局面的新校長也需要做類似的事，具備類似的素養(yǎng)——判斷能力、溝通能力、組織能力。或者簡單地說，領(lǐng)導(dǎo)力。這其實是無論新舊校長都需要具備的能力，但對一名新校長來說，這種能力尤其重要。

邱華國：在我國，一個人擁有“校長”這一名頭，是源于行政管理中的上級組織任命，而不是一種基于專業(yè)的自主職業(yè)選擇。組織上的“校長”，是抽象的校長，是概念中的校長；而作為一個現(xiàn)實中的校長，卻是特定學(xué)校中的校長，是具體行為組合中的校長。組織“眼”里的校長，往往只有相對穩(wěn)定的共性，是年年相似的“老校長”；而具體學(xué)校中的那個校長，卻總是各不相同，今不似昔，是發(fā)展中的“新校長”。

因此，從“校長”到“新校長”的過程，其實就是從組織任命的“老校長”到不斷自我實現(xiàn)、自我超越的“新校長”轉(zhuǎn)變的過程，就是從行政職務(wù)屬性的校長到專業(yè)屬性的校長轉(zhuǎn)變的過程。

萬瑋：格局、情懷以及整合資源的能力。

2.通常來說，哪些契機會觸發(fā)校長的這些轉(zhuǎn)變？可以舉一個您親歷或者身邊的例子嗎？

湯勇：單就校長個體而言，我覺得個人的獨特際遇——我們通常稱之為“關(guān)鍵事件”，對校長的觸發(fā)意義更大一些。

多年前，我接到水觀初中校一學(xué)生打給我的電話，說他在吃午飯時，把飯肉拋在了校園操場上，恰被值勤的校長發(fā)現(xiàn)了，校長不分青紅皂白，命令他將拋在地上的飯肉撿起來吃下去！這所學(xué)校一直抓質(zhì)量不放，學(xué)校教學(xué)質(zhì)量高，升學(xué)率也高，社會影響也不錯，而校長如此簡單、粗暴、蠻橫、不近人情、不注重人性的教育方法，著實讓我吃驚：校長把學(xué)生當成了一種工具，而壓根兒沒有當人來對待。

很顯然這個校長缺少做一個優(yōu)秀校長最起碼應(yīng)該具備的人文素養(yǎng)、人文情懷、人文道德，也包括缺乏一些最基本的管理水平和管理常識。這看起來是個案，然而卻折射出校長乃至教育上存在著的一種共性。你今天逼迫學(xué)生吃地上的飯肉，我今天就要逼你堅持不斷地讀書。

一場轟轟烈烈的校長讀書活動就蓬勃開展起來了。為校長贈書送書，校長假期讀書班、校長讀書沙龍、校長讀書論壇、校長讀書演講、校長讀書表彰等，讓校長都愛上了閱讀，也讓校長都有所改變。

水觀初中校長在他的讀書筆記中，多次提到了那次“讓學(xué)生撿飯肉吃”實乃有違教育人的斯文，還多次談到通過系統(tǒng)的閱讀，讓自己終于認識到了教育的立足點是人性，教育的底線是對人的尊重，教育必須捍衛(wèi)人的尊嚴。

由校長的閱讀而帶來的對校園師生閱讀的推動，也改變了整個校園的精神生活。校長、老師的雙手緊攥的不只是分數(shù)。學(xué)生的眼里也不再死盯的是分數(shù)。讓孩子成人，而不是僅成才；讓孩子成為他應(yīng)該成為的那樣的人，而不是讓孩子必須成為什么樣的人；讓孩子成為有責(zé)任、有擔當?shù)暮细窆瘢皇浅蔀橹挥蟹謹?shù)的殘廢人。這已經(jīng)成了校園最基本的教育價值共識，這都是由閱讀帶來的教育生態(tài)的根本改變！

魏智淵：問題（尤其是危機時刻）與關(guān)鍵閱讀，能觸發(fā)校長的轉(zhuǎn)變。

一些比較嚴重的問題，會促成轉(zhuǎn)變。例如家校沖突、突發(fā)事件等等。這些事件，可能會導(dǎo)致校長成為滅火隊員，也可能促成校長思考危機背后的深層原因，從而推動學(xué)校的深刻變革。

但是校長的這種轉(zhuǎn)變，往往又與他本身的視野尤其是閱讀有關(guān)。例如，我的一些轉(zhuǎn)變，都與閱讀管理大師德魯克的作品有關(guān)。德魯克，以及類似谷歌等一批企業(yè)的管理模式，給我以較大影響，讓我傾向于以自組織的方式管理學(xué)校。

唐曉勇：觸發(fā)校長轉(zhuǎn)變的因素很多，我認為，“時代轉(zhuǎn)型”是觸發(fā)校長改變的關(guān)鍵元素。因為時代的轉(zhuǎn)型，社會對人的素養(yǎng)提出了新的要求，社會職業(yè)多樣化，要求不同類型的人才與社會發(fā)展相適應(yīng)。因此，培養(yǎng)人的目標和培養(yǎng)模式需改變。如果校長以固有的傳統(tǒng)教育模式培養(yǎng)現(xiàn)代社會的孩子，顯然是不合適的。比如，我的好友，深圳市南山區(qū)前海港灣小學(xué)的羅朝宣校長就是順應(yīng)時代轉(zhuǎn)型而改變的現(xiàn)代校長，他所創(chuàng)辦的港灣小學(xué)就以未來教育思想，建構(gòu)綜合化課程，以科創(chuàng)課程、創(chuàng)客課程為切入點，以培養(yǎng)人面向未來的核心素養(yǎng)為歸宿，創(chuàng)造了深圳南山新的教育品牌。

邱華國：如何轉(zhuǎn)變？許多地區(qū)、部門出臺了不少相關(guān)制度，如校長競崗機制、名校長評選機制、校長職級制等等。這些制度在總體上來看，依然屬于行政性的“評比”機制，而不是基于相對科學(xué)、穩(wěn)定的專業(yè)標準“評價”機制。對校長發(fā)展的方向引領(lǐng)得不夠明確，方式方法指導(dǎo)更是虛無、缺失。從“評比”到“評價”，雖一字之差，但其內(nèi)涵有很大不同。

2012年12月，教育部頒布了《義務(wù)教育學(xué)校校長專業(yè)標準》，首次系統(tǒng)建構(gòu)了義務(wù)教育學(xué)校校長的6項專業(yè)職責(zé)（規(guī)劃學(xué)校發(fā)展、營造育人文化、領(lǐng)導(dǎo)課程教學(xué)、引領(lǐng)教師成長、優(yōu)化內(nèi)部管理、調(diào)適外部環(huán)境），這其實就是一個“老校長”向“新校長”轉(zhuǎn)變的基本路徑。

現(xiàn)在，許多教育管理者一方面對如何促進校長發(fā)展依然缺乏思路，沒有抓手，一方面將這標準置若罔聞。沒有標準找標準，可有了標準，為什么還騎驢找驢呢？

從認同校長的專業(yè)屬性，到深入學(xué)習(xí)理解校長專業(yè)標準，用好用活專業(yè)標準，做一個專業(yè)的校長，這就是“新校長”成長之路。

3.成為一位新校長，一般來說需要哪些路徑？

魏智淵：成為一位好校長是一個非常難的過程。如果具備了足夠的人格魅力和比較出色的思維水平，我認為接下來最重要的，實際上是經(jīng)驗，尤其是遭遇危機或解決疑難雜癥的經(jīng)驗，再沒有比遭遇問題更能促成一位校長的成長了。一個人大學(xué)畢業(yè)就可以做老師，但做不了校長，就是這個原因。

湯勇：一位新校長的成長過程，說到底是一個反思性實踐的過程。這個反思性實踐的過程，最基本的路徑是專業(yè)閱讀、專業(yè)寫作和專業(yè)發(fā)展共同體。

閱讀是一種吸納，它可以讓校長心靈寫詩，可以讓校長擁有自己的精神世界，可以促進校長的精神發(fā)育，可以讓校長成為一個真正的校長；寫作是一種內(nèi)化，它可以打開校長的反思之門，可以開啟校長真正的閱讀之旅，可以構(gòu)建校長的辦學(xué)理念，讓校長獨具魅力，與眾不同；共同體是一種有效的互學(xué)互助與互動互贏的平臺，是一種激情和智識交換與碰撞的舞臺，是一種促進校長專業(yè)發(fā)展以共同提升的起跳臺。

比如閬中71所農(nóng)村學(xué)校的校長，通過專業(yè)閱讀、專業(yè)寫作走在一起，共同追尋“幸福教育”目標，共同踐行“樸素教育”理念，建立起了“樸素而幸福的鄉(xiāng)村教育”發(fā)展共同體。大家一起探討教育話題，一起研究教育問題，一起直面教育難題，一起破解教師發(fā)展與自己成長的時代主題，不僅趟出了一條破解“素質(zhì)教育實施、義務(wù)教育均衡、鄉(xiāng)村教育出路”的路子，而且涌現(xiàn)出一大批被我們稱之為“本土教育家”的新校長來。

唐曉勇：我認為要成為一位新校長，閱讀是非常重要的路徑，把閱讀與實踐有效融合起來，并能把行動寫出來。也就是：閱讀-實踐-反思-寫作，這樣的路徑是新校長成長的重要路徑。

張良：當清楚了一名新校長需要具備的意愿和能力后，通向新校長之路的關(guān)鍵節(jié)點其實也就清楚了。意愿是極為個人的事，主要由個人的獨特際遇所決定，但外部的刺激也能不同程度地激發(fā)。所以，多去參加一些研討會，多去一些創(chuàng)新學(xué)校參觀，讓自己多看到一些可能性，也許內(nèi)心的那個小宇宙能被打開一道縫，讓光照射進來。一個內(nèi)心有光的人，就像在心靈立了一座燈塔，會用光柱360度掃描周圍的一切。那時，所有能支持他能力成長的資源，都會被一一找出。漸漸地，他再也不會為資源短缺而苦惱，而開始為選擇發(fā)愁。這個時候，我們就可以看到一名站在新學(xué)校里的新校長了。

萬瑋：參觀、訪問、學(xué)習(xí)、開闊視野；反思、定位、覺察；行動、調(diào)整、堅持。

4.通過一些培訓(xùn)、游學(xué)、參訪或資源輸入，能夠“速成”新校長嗎？能的話，是哪些？

湯勇：在回答這個問題之前，我想問的是：學(xué)生可以“速成”嗎？當然不能，學(xué)生的成長應(yīng)該遵循其自身規(guī)律和自然規(guī)律。同樣的道理，校長可以“速成”嗎？教育局長可以“速成”嗎？回答同樣是不能，因為教育是人的事業(yè)，是農(nóng)業(yè)而不是工業(yè)，是慢的藝術(shù)：需要春風(fēng)化雨，無聲潤物；需要不急不躁，從容不迫；需要遠離喧囂，祛除浮躁之氣；需要潛下心來，靜等花開，守住一顆樸素的教育心。

當然這并不是說培訓(xùn)、游學(xué)、參訪或資源輸入就沒有意義。這些通過對校長的內(nèi)化浸潤，影響改變，可以在校長的心里播下種子——思想的種子、理念的種子，有了種子，假以時日，種子就會扎根生根，破土而出，發(fā)芽抽穗，開花結(jié)果。這些將經(jīng)歷一個漫長的過程，急不得，速成不了，切不可拔苗助長。

魏智淵：我認為不能。許多（甚至多數(shù)）時候，只能助長浮躁和表面文章。

最有用的資源輸入，我認為是閱讀，廣泛的各個領(lǐng)域的閱讀，尤其是深度閱讀。在這里，我特別主張閱讀企業(yè)管理類的經(jīng)典，或跟蹤知名企業(yè)的管理經(jīng)驗。相比于企業(yè)管理，教育管理領(lǐng)域是非常淺薄和低效的。這是因為企業(yè)管理對效率要求非常急迫，而教育管理中許多假大空的論調(diào)不但得不到清理，反而陰魂不散。而企業(yè)與教育貌似兩個不同領(lǐng)域，實際上在管理上是高度相通的，可借鑒之處非常之多。

如果沒有閱讀培養(yǎng)出來的眼光，那么培訓(xùn)、游學(xué)、參觀，就很難具有辨識能力，并迅速領(lǐng)會本質(zhì)的部分，而容易被誤導(dǎo)。

唐曉勇：培訓(xùn)、游學(xué)、參訪等是成為新校長的重要元素，但是這僅僅是基礎(chǔ)而已。如果校長本身的主觀能動性不足，再多的培訓(xùn)，再多的游學(xué)參訪，都不能觸發(fā)其成長。因此，內(nèi)在的成長，也就是“主體意識”的覺醒，是校長成長的關(guān)鍵所在。

萬瑋：永遠不可能速成，新校長是長期積累的過程，量變引起質(zhì)變，資源輸入是其中很重要的一環(huán)，關(guān)鍵還是本人的覺醒與悟性。

5.在您的視野中，哪些校長是新校長？“新”表現(xiàn)在何處？試舉一二人為例。

湯勇：“新”校長，不是標新立異，新校長一方面表現(xiàn)為思想、理念的“新”，思想新，一新俱新，理念活，一活俱活。另一方面表現(xiàn)為目標、價值取向“新”，追尋幸福教育目標，讓師生過一種快樂而幸福的教育生活。同時表現(xiàn)為行動路徑“新”，堅守教育良知，擔當教育使命，讓教育遠離浮躁、回歸寧靜；讓教育遵循規(guī)律、回歸常識；讓教育順其自然、回歸人性；讓教育著眼成長、回歸本真。

唐曉勇：在我的視野里，新校長一定具有“新”的特質(zhì)。首先要具有開放的胸懷，能吸納新經(jīng)驗，接受新事物；然后就是，新校長需要有現(xiàn)代素養(yǎng)，如信息素養(yǎng)、國際視野、創(chuàng)新精神等，只有具備現(xiàn)代素養(yǎng)的校長，才能是“新校長”。比如：安徽合肥屯溪路小學(xué)的陳罡校長，年輕，有教育情懷，能用現(xiàn)代教育思想把學(xué)校打造成有幾所分校的集團化學(xué)校。

萬瑋：李希貴。對學(xué)校的重新定位，對教育的深刻理解，以及跨界整合教育資源的能力。

6.套用王國維在《人間詞話》里提出的“境界說”：第一境界，“昨夜西風(fēng)凋碧樹,獨上高樓,望盡天涯路”；第二境界，“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴”；第三境界，“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”。您認為成為一位新校長需要經(jīng)過哪三重境界？

萬瑋：第一境界：認識到現(xiàn)有的不足與狹隘，生發(fā)強烈的突破自身的意愿；

第二境界：看清楚未來的方向與路徑，設(shè)計清晰的高屋建瓴的藍圖；

第三境界：想明白問題的因果與根源，形成強大的反思迭代的能力。

湯勇：第一重境界——問路：不茍且于現(xiàn)實，不迷茫于亂象，不停留于指責(zé)，不悲觀于未來，不消沉于當下，敢問路在何方，敢于從荊棘中突出重圍，敢于從雜草叢生中營造出局部的春天，敢于在教育的短視與功利中仰望教育的星空。

第二重境界——行路：立足當下，付諸行動，從現(xiàn)在做起，從小事做起，從身邊的一點一滴做起。無論一個人的力量多么的渺小，只要孜孜以求，就有收獲；只要堅持不懈，就一定能夠創(chuàng)造奇跡；只要你愿意去付出，教育就會有所改變。

第三重境界——舞步：事事皆教育，處處可育人，迎著教育夢，踏歌而起舞。戴著鐐銬也要跳出優(yōu)美的舞蹈，背負沉重的壓力也要舞出教育的優(yōu)雅與幸福。

魏智淵：此題棄答。不過我追求的，是一種積極意義上的“道法自然”。第一階段，我遵循“奧卡姆剃刀”原則（我有時候也稱為“最少必要原則”），用最少但最重要的制度和流程來確保學(xué)校正常運行、公平及基本效率。例如考勤簽到、教案檢查等，逐漸去除。這是我即將完成的。第二階段，我遵循權(quán)責(zé)一體的自組織原則，促進組織扁平化，將學(xué)校變成多層次的相互交織的不同的共同體，如年級共同體、班級共同體、學(xué)科共同體等。而讓行政和后勤成為真正意義上的支持系統(tǒng)，而不是指手畫腳的部門。校長成為學(xué)校文化的守護者，游戲規(guī)則的捍衛(wèi)者，以及各部門發(fā)展的對話者。這是我正在做的，初見成效。第三個階段，我希望自己從瑣事中解脫出來，真正意義上抵達“道法自然”的階段。這時候，校長重點關(guān)注人才建設(shè)，關(guān)注學(xué)校發(fā)展方向，協(xié)助解決團隊里涌現(xiàn)出來的疑難雜癥，并成為一個“講故事的人”，為各個部門、年級或教室的精彩鼓掌、喝彩。這一點遠沒有達到，算是夢想吧。