海外人才培養的策略分析

李蓮

摘要：市場法則決定了人才流動的非均衡性，因此在招聘到合適的海外人才之后，如何在激烈的人才競爭中保證海外人才的穩定性是企業必須要解決的重要問題。為此，本文將從海外人才與本土人才的協調共生機制構建、海外人才激勵機制設計兩個方面分別闡述海外人才的培養，以求實現海外人才價值發揮的最大化和持續化。

關鍵詞：海外人才培養協調共生機制激勵機制

一、海外人才與本土人才的協調共生機制構建

伴隨著我國公司海外業務的推進，海外人才在其中扮演了越來越重要的角色，成為了我們在海外披荊斬棘的排頭兵，并因此享受著優厚而特殊的工作條件和生活待遇。然而，為了實現其價值最大化，我們還有很多值得進一步完善的地方。

1.進一步完善海外人才的跨文化管理

管理的一大特點是其具有特定的情境性，只有在不同的文化情景中采取不同的管理方式才能真正實行管理的高效化。海外人才在生長環境、文化背景、教育理念、溝通方式等方面都與國內人才有很大不同，因此在對海外人才進行管理時，要在準確把握人性共性的同時敏銳感知不同文化背景下的人性差異，以本公司的戰略目標為出發點適時、適度調整管理文化與管理機制，實現企業文化與當地文化的融合共生，實現對海外人才非差異化的高效管理。

為此，在海外人才的管理過程中，首先要著力淡化復雜的人際關系，消除行政化、官本位化等現象，降低信息獲取難度，拓寬溝通渠道，完善升遷機制，以此破除國內普遍性管理弊端對海外人才的束縛；其次，要根據不同國家、不同區域的獨特文化背景采取進一步的差異化管理策略，實現管理為人才服務，而不是人才為管理讓路；再次，可根據特定的組織情景嘗試采取“雙高管”的管理模式，通過國內高管與國外高管的雙重管理實現海外管理的最優化。

2.推進海外人才與本土人才的共生共融共贏

所謂本土人才是指由國內派遣至海外工作的人員。出于對海外人才競爭的需要，我們對海外人才往往采取了優于本土人才的待遇，然而這種工作相同、待遇相異的情形往往造成了本土人才的不滿，加之本土人才與海外人員在文化背景方面的摩擦，造成了兩類人才不能很好合作的不利局面。為此，我們在海外管理中要重視通過推進海外人才與本土人才的共生來實現共融共贏。

共生理論的本質是互依、互惠、協同、合作與發展，其中合作是共生現象的本質。通過海外人才與本土人才的合作，可以實現三大人才共生效應：知識溢出共享效應、協作效應、激勵效應。知識溢出共享效應是指海外人才與本土人才通過正式和非正式的溝通方式，交流、傳播和共享他們在相關領域的知識和經驗，從而各自都能從彼此的交流分享中獲益。協作效應是指兩類人才的集聚交流加深了彼此的了解，能夠產生更多創新的想法，為更加廣泛的合作提供了基礎，實現“以才帶才”，促使人才高速成長。激勵效應是指海外人才與本土人才在彼此交流和分享的過程中相互影響、相互激勵的過程，體現在優秀人才樹立標桿，對他人心理上及行動上的推動和促進作用。

為了實現上述人才共生效應，公司要積極正確的處理海外人才與本地人才的關系，既要重視海外人才，又要盤活本地人才，不能顧此失彼。為此，公司可建立人才評價使用的“雙軌”機制，建立以能力和業績為導向的人才評價機制，對海外人才實行特殊的考核評價指標體系，制定符合國際標準和程序的“國際軌”考核標準，根據考核結果分配相應的待遇；同時為了避免實行“國內軌”的本土員工產生不滿，應探索建立開放、互通的雙軌制人才管理制度，允許本土人才通過考核申請進入“國際軌”，接受更高的考核標準并享受相應待遇。這種“雙軌化”的人才管理既能保證吸引優秀海外人才，又能充分激勵本土優秀人才，確保了人事制度的激勵相容性，充分減少兩個軌道待遇懸殊產生的矛盾，且可通過發揮海外人才的“鯰魚效應”來激勵本土人才不斷提升競爭力。

二、海外人才激勵機制設計

優秀的海外人才是我公司海外業務拓展的重要乃至第一要素，因此必須設計恰當的激勵機制以吸引并留住人才，增強其對組織的承諾，降低人員流失的損失。在海外人才激勵機制的設計中，要從以下幾個方面入手：

1.海外人才激勵機制設計的原則

（1）精神激勵和物質激勵相結合原則

根據馬斯洛需求層次理論，物質需要是人最基本的需要，其次是精神需要，兩者缺一不可。物質激勵是一種外部激勵，可以滿足人們較低層次的需求，但是這種外部激勵存在著成本高、效果差、短期化等不足；而精神激勵作為一種內在激勵，可以促使海外人員產生對組織的自我承諾，產生自我激勵，具有成本低、效果好、持續久等優點。由于海外人才的待遇往往已經足夠滿足其基本物質需求，為了實現自我價值，其會更加在意精神需求的滿足，因此在對海外人才的激勵中，要堅持精神激勵和物質激勵相結合的原則，突出精神激勵的重要性。

（2）激勵與約束相統一原則

激勵既有正向激勵，也有負向激勵。在對海外人才進行激勵時，不只要重視正向激勵的作用，還要在適當的時候實施負向激勵，從而對其進行相應的約束，根據組織目標對其反饋的結果進行改進和調整，達到監控和動態管理的作用。不過應該強調的是，在激勵過程中，要以正向激勵為主，負向激勵為輔。

（3）長期激勵和短期激勵相結合原則

對海外人才的激勵管理應作為一個長期的戰略任務來對待，采取“長期激勵為主，短期激勵為輔”的原則，重視長期激勵的重要性。短期激勵雖然在有的時候能產生迅速的效果，但是這種短期激勵往往是建立在利益交換之上的，只有長期激勵才能真正提高人才對于組織的忠誠感，對海外人才更是如此。通過持續的長期激勵，有助于促使他們產生對本公司文化的認同，產生對組織的感情，進而更好的為公司服務。

（4）動態激勵原則

現代社會是一個不斷變化著的社會，公司所處的環境和人員結構隨時都發生著變化，激勵手段也應該是隨時更新以適應新形勢，因此公司應建立起動態激勵的觀念。在組織層面，應根據組織不同階段需求和目標的差異來設置激勵方式；在團隊層面，應根據團隊的銷售業績達成情況合理設置激勵強度；在個人層面，要根據個體物質、精神、情感上的需求變化采取差異化的激勵，從而實現激勵的針對性。

2.海外人才綜合激勵模型的構建

根據本公司的發展現狀及未來發展方向，全面考量海外人才的特殊需求，以上述激勵原則為指導，并借鑒相關公司的海外人才激勵策略，可以為本公司構建如下海外人才的綜合激勵模型。

圖海外人才激勵模型

在上述綜合激勵模型中，海外人才的工作積極性能否被有效的調動起來受到組織目標和個人目標的雙重作用：組織目標的實現是提高海外人才工作積極性的根本目的，而實現海外人才的個人目標是激發他們工作熱情的主要途徑。因此也可以說，人才的真正激勵是建立在個人目標和組織目標的雙重實現之上的，個人目標的實現是激勵有效的直接原因，組織目標是實現個人目標的前提和基礎。

（1）海外人才個人目標的實現途徑

海外人才是本公司開拓海外市場的排頭兵，他們的工作積極性直接關系到組織目標的實現，因此必須設計一系列的激勵方式以提高其滿意度和積極性，從而為實現組織目標提供基礎和保證。在上述綜合激勵模型中，個人目標的實現路徑為：受組織目標引導——激發個人能力——提高銷售績效——獲得內外部報酬——實現個人目標（產生滿意）。

然而需要強調的是，如上圖所示，海外人才滿意度的產生受到其對報酬公平感知的影響，因此公司不僅要建設涵蓋內外部報酬、員工職業生涯規劃等的全面報酬體系，還應重視員工對這種報酬體系的感知。為此，公司要注重員工的感知度，把公司給予員工的報酬包裝成一種禮物而不是一種恩賜，從而獲得員工的回報愿望，實現禮物交換，以此提升員工對報酬的感知度，達到滿意度。

（2）組織目標的實現途徑

建立健全的綜合激勵模型的核心目標是通過員工個人目標實現來更好地實現組織目標。在上述綜合激勵模型中，組織目標的實現路徑為：設立組織目標——引導海外人才行為——績效考核——開展銷售激勵——實現組織目標（提升工作積極性）。

在組織目標實現的過程中，個人的工作機會和其對工作角色的感知是影響到其工作積極性的重要因素，組織要創造公平、工作的工作環境，為每一個員工提供均等的工作機會，賦予其對自身角色的自豪感和認知感，從而以一種積極、飽滿的狀態投入到工作中去。在產生績效后的進一步激勵過程中，要強化海外人才對“努力——報酬”的概率知覺，通過明確的規章制度使其明白自身的努力一定會帶來對應的報酬，從而為其今后的努力提供持久動力。

三、總結

人才從來不是紙面上的簡單二字，也不是千里挑一的稀缺資源，而是存在于我們身邊的每一名公司員工。在本公司的發展中，只要樹立深刻的人才理念，建立由上至下的人才發展策略，培育開放包容的企業文化，堅持以人為本的培養方針，從戰略角度樹立國際人力資源管理理念，創造有利于人才發展的硬環境和軟環境，就一定能使我們的每一名員工都成為可用之才，從而為實現企業愿景和公司使命貢獻！

參考文獻

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