如何提升國有企業內控制度的執行力

文/石海燕

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如何提升國有企業內控制度的執行力

文/石海燕

隨著國企改革的不斷深入，國企內部控制制度執行力低下成為阻礙國有企業持續健康發展的關鍵。為助力國企克服此難題，本文首先了解了國企內部控制制度執行力現狀，在分析其影響因素的基礎上，提出了提升國有企業內部控制制度執行力的具體措施，對國有企業推動改革，提高市場競爭力具有重要現實意義。

國有企業； 內控制度； 執行力

近幾年，國家頒布了一系列內部控制相關的應用和指引，大力號召國有企業轉型，國有企業也采取了一系列措施進行企業調整，其中，內部控制制度建設逐漸完善。但是，制度健全并不等同于制度有效，“行”之有效的制度才是真正的有效。目前，國有企業正處于一種治表不治里的階段，很多企業紛紛推進制度建設，但是這些健全的制度并沒有得到很好的落地實施，仍然有很多企業存在管理效率低下、假賬、賄賂、私占資金、虛假信息等問題，嚴重阻礙了企業高效化和規范化經營目標的實現，影響了企業的良好發展，提高內部控制制度執行力勢在必行，因此，本文探討如何提升國有企業內部控制制度執行力具有一定的必要性和現實意義。

一、國有企業內部控制制度執行力現狀分析

（一）“一把手負責制”現象嚴重

雖然國有企業不斷加強改革，但是仍然保留著原有的管理體制，“一把手負責制”還是普遍存在于國有企業的管理與執行過程中，領導者個人素質的高低決定了企業管理有效性的高低。公司董事會、股東會、監事會形同虛設，企業領導普遍在董事會中任兼職，導致董事會對經理層的權力制約大打折扣，并不能真正發揮對領導者決策有效性的監督。此外，在目標考核方面，國有企業管理經驗相對落后，對總經理、董事會等高管團隊實施同一考核指標體系，綁定了總經理與董事會的利益，使內部控制制度的執行被置于可有可無的地位，內控制度的執行流于形式，企業決策摻雜了“人情”成份，導致企業運營脫離了市場經濟的內在發展要求。

（二）制度不科學，缺乏對執行效率的考慮

隨著國有企業改革的不斷深化，國有企業內控制度不斷得到完善。目前，國企內部控制制度在授權批準，會計預算管理系統，財產保全等方面的設計已較為全面，但是在具體細節設計上，為了避免員工出現錯誤，管理層在設計內控制度時設立了層層關卡，程序過于復雜，影響了員工的執行力和創造性，無形中給企業帶來了負面影響。

（三）公司結構不合理阻礙內控制度執行力提升

結構控制系統是企業內部控制體系的重要組成部分，合理的結構控制系統是國有企業內部控制制度執行力得以提升的前提。目前，我國國有企業大部分是集團化管理，母公司與下屬公司相距較遠，結構的冗雜導致信息傳遞緩慢，溝通管理存在一定的困難。此外，下屬公司都有著自己的利益目標，各自有著小算盤，母公司的決策很難得到下屬單位的有效執行，加之母公司對子公司監督不到位使得國有企業內部控制制度執行力得以提升面臨很大阻礙。

二、國有企業內部控制制度執行力影響因素分析

（一）責權利體系

明確的責權利體系是所有企業得以持續有效運行的保障，能夠促使企業制度得到有效執行。對于國有企業而言，產權是影響企業制度執行力的關鍵因素，它直接影響了代理人即企業領導對企業內控制度的態度。此外，各部門之間明確的管理權責避免各層級員工相互推諉責任，保障內控制度在企業內部得到真正落實。最后，在明確權利與責任的基礎上，是否有相應的利益回報決定了員工執行企業決策的積極性，進而影響企業內控制度的執行力。

（二）內部控制體系

內部控制執行力如何，始于內部控制體系的設計。國有企業受傳統管理思想深刻影響，即使已經著手并不斷深化改革，但是在調整內部控制體系，完善制度的過程中，領導者管理思想和方法的滯后嚴重影響了國有企業內部控制制度科學性和有效性。如果內部控制體系方法落后，程序冗雜，控制目標偏離企業戰略，即便投入大量財力、物力加大內部控制制度執行力度，也難以取得良好效果。因此，對于國有企業而言，能否克服自身管理知識的限制，建立科學合理的內部控制體系直接決定了內部控制制度的執行力狀況。

（三）企業文化

有效的制度能夠對員工的行為進行一定的約束和引導，但是有效的制度一定是程序與效率兼顧的，一旦考慮效率，就不可避免存在一定的漏洞，因此，制度對員工行為的約束和引導不可能是全面的，在漏洞面前，這種被動的引導不能保證員工行為是有利于內控和風險防范的，這就需要文化的作用使員工將內部控制和風險防范內化于心，從根本上提升國有企業內部控制制度執行力。

（四）信息與溝通

有效的信息溝通與交流保證了企業內外部關于風險信息的有效傳遞和較高的明晰度，使企業能夠及時發現存在的風險并及時予以糾正，保證了企業內部風險控制的速度，對提升國有企業內部控制制度的執行力提供了支持。

三、提升國有企業內部控制制度執行力的措施

（一）加快建設現代化企業制度

1.加快產權改革。產權問題是國企內部控制執行力的關鍵因素，盡管國企產權改革已經取得一定的成果，但還需要做出更多根本性的改變。可以借鑒成功的管理機制和方法，進行公司制和股份制改革。此外，在深化改革過程中通過“利益共同體”這一分配機制將公司與經營者、母公司與子公司利益綁定，向同一目標努力。

2.建立明確的責權利體系。杜絕企業領導職務重疊，明確區分經理層、董事會和監事會的職責，并有針對性的設計各機構績效考核指標，使權利機構、決策機構、經營機構、監督機構相互分離，相互制衡，促使各機構發揮應盡的作用。比如明確董事會成員和經營人員的權限職責，

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