淺析華為“做強做大”

文/李鑫　劉婉琴

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淺析華為“做強做大”

文/李鑫劉婉琴

企業(yè)做大做強一直是我們所追求的目標。所謂“大”，是指企業(yè)的規(guī)模，所謂“強”，是指企業(yè)具有強大的競爭力，尤其是核心競爭力。主要從資產(chǎn)規(guī)模、員工數(shù)量和銷售額三個方面來衡量華為是否“做大”；從盈利能力、自主創(chuàng)新能力、經(jīng)濟貢獻能力三個方面來衡量華為是否“做強”，并總結原因。

企業(yè)；做大做強；華為

企業(yè)是國民經(jīng)濟的細胞，是市場經(jīng)濟活動的主力軍，也是國家技術進步的助推器，在社會經(jīng)濟生活中發(fā)揮著巨大作用。自改革開放以來，我國進入了市場經(jīng)濟，給眾多企業(yè)帶來契機，很多企業(yè)把握住機會，開始做大做強。

華為是世界500強企業(yè)，一直在做大做強的道路上不斷奮進。隨著華為由B2B業(yè)務兼著做B2C智能手機，根據(jù)2015年的有關數(shù)據(jù)，華為在中國市場的手機銷量已經(jīng)超過三星，可以堪稱世界之王，并正蒸蒸日上。其在中國企業(yè)發(fā)展過程中起著先驅模范的作用，其發(fā)展道路都值得我國企業(yè)學習和借鑒。

一、案例背景

華為于1987年在深圳特區(qū)成立，經(jīng)過近30年的發(fā)展，由最初只有2萬元的小型公司逐步成長現(xiàn)在營業(yè)額超過2880億人民幣的世界500強企業(yè)。如今，華為在通訊網(wǎng)絡設備、信息技術設備以及手機等產(chǎn)品已應用于歐、美、亞、非等世界各地，華為在二十幾年的時間內，通過“針尖戰(zhàn)略”成功構建無形資產(chǎn)網(wǎng)絡，實現(xiàn)了專利技術的行業(yè)壟斷。華為把高、精、尖技術與產(chǎn)品市場相結合，已經(jīng)積累雄厚的技術資本，大大提高了華為的核心競爭力，成為世界企業(yè)申請專利之首。

二、案例分析

（一）企業(yè)做“大”分析

1.資產(chǎn)規(guī)模

由表1和表2可知，華為2011-2015年的資產(chǎn)總額漲幅分別為8.33%，16.23%，26.91%，20.14%，均達行業(yè)資產(chǎn)總額均值的55倍以上。

2.從業(yè)人員數(shù)

華為目前的員工人數(shù)已達到了17萬人，占行業(yè)員工人數(shù)的16.57%。

3.銷售額、利潤及市場占有率

我國在經(jīng)濟改革和政府職能的轉變過程中，要盡快通過完善立法、明確事權，推進各級政府事權規(guī)范化、法律化，加快形成分工合理、權責一致、運轉高效、法律保障的國家權力縱向配置體系與運行機制。這既是形成合理的行政秩序、市場秩序和社會秩序的基本前提，也是推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的重要內容和必然要求。從目前來看，主要應推進政府間財政關系立法，讓事權和支出責任的劃分做到有

華為五年來的銷售收入不斷增長，由2011年到2015年的漲幅達48.37%，2015年已是行業(yè)平均營業(yè)收入的90倍。且華為產(chǎn)品的市場占有率為15.9%。此外，五年來華為的營業(yè)利潤和凈利潤均遠高于行業(yè)的平均營業(yè)利潤及平均凈利潤。華為五年來的各項指標均呈現(xiàn)上漲趨勢，且已遠超過行業(yè)平均水平，說明華為已經(jīng)做大，在行業(yè)中占有絕對的優(yōu)勢地位。

表1：行業(yè)的各項指標 　　單位：百萬人民幣

表2：華為的各項指標 　　單位：百萬人民幣

（二）企業(yè)做“強”分析

1.盈利能力

華為五年來營業(yè)利潤率分別、營業(yè)凈利率、總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率分四個指標均遠高于行業(yè)的平均水平，都在2倍以上。這說明，華為的盈利能力及行業(yè)競爭力不斷壯大，已經(jīng)做強，成為我國電子通訊設備行業(yè)中的領頭羊。

2.自主創(chuàng)新能力

五年來華為的專利數(shù)量不斷攀升，2015年華為申請的專利數(shù)量已經(jīng)達到了50377項，成為我國申請專利數(shù)量最多的公司，同時也是2015年申請國際專利冠軍。從2011年到2015年，華為研發(fā)費用從237億到596億，漲幅達151%，每年的研發(fā)費用占營業(yè)收入的比重都在8%以上，2015達到了15.1%，遙遙領先行業(yè)其他企業(yè)。

3.經(jīng)濟貢獻能力

華為公司沒有上市，無需對投資者進行分紅，華為的經(jīng)營成果無需向海外分配，并且華為的員工持有99%的股份，公司通過全球銷售獲得利潤，并一直保持對員工分紅，使得華為員工的工資比例在行業(yè)中處于較高水平。華為的從國外獲取資金在國內向員工分配，這在一定程度上拉動了內需，提高了國內消費水平。此外，在國際收支中華為實現(xiàn)了產(chǎn)品出口和利潤回國的雙順差，增加了國內資本存量，有效推動國內經(jīng)濟的發(fā)展。

（三）華為在“做強”的原因分析

1.產(chǎn)品戰(zhàn)略：華為“針尖戰(zhàn)略”下打造精品。

華為的崛起與之堅持“針尖戰(zhàn)略”密不可分。“針尖戰(zhàn)略”的核心就在于以創(chuàng)新獲得專利，用專利打造核心技術，提高核心競爭力。一方面，開發(fā)和研究高附加值的產(chǎn)品，聚焦精品手機，以客戶需求作為戰(zhàn)略出發(fā)點，重點研發(fā)能真正滿足客戶的產(chǎn)品。并且從2016年開始，華為將開始5至10年的改革，全面實行“精兵作戰(zhàn)”戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略的核心就是使產(chǎn)品定位更精準且技術更精細。

2.技術取得方式：華為自主創(chuàng)新創(chuàng)造更大價值

華為以其不斷提高的自主創(chuàng)新能力來獲取技術。華為通過全球16個研究院/所、36個聯(lián)合創(chuàng)新中心，在全球范圍內開展創(chuàng)新合作，通過共享對ICT技術發(fā)展的洞 察，推動技術進步以更好地建設全聯(lián)接世界。在2005年-2015年中，華為研發(fā)投入已超過2400億元人民幣，同時，在華為17萬員工中，研發(fā)人員占到45%。由此可見，華為的巨額投入，必然使其擁有強大的研發(fā)能力和富有創(chuàng)新力的成果。

3.跨國經(jīng)營策略：華為以亞非拉“包圍”發(fā)達國家份額高

華為首先是主攻亞非拉市場，尤其是非洲市場，即在技術和實力還不夠強大前，先獲取在這些經(jīng)濟相對不發(fā)達的地區(qū)儲備實力，同時針對這些地區(qū)消費水平低、行業(yè)競爭者不多的特點，以高性價比的產(chǎn)品和優(yōu)質的服務使得市場占有率不斷攀升，營業(yè)收入在2015年已達到千億元。在積累大量的專利創(chuàng)新資本后，華為的實力和科技創(chuàng)新水平已位于領先地位，把目標市場也指向歐美等發(fā)達國家。可以說華為的產(chǎn)品基本以實現(xiàn)覆蓋全球160多個國家和地區(qū)的銷售。

4.企業(yè)基本制度：華為員工股權持有制積極性高

華為選擇的是非上市股份合作制，對外堅決不上市，對內則實施了徹底的股份合作制，即允許有能力且對公司貢獻大的員工購買公司股權。根據(jù)華為2015年的年報顯示，其員工持股人數(shù)達到79563人，持股占總股本的99%，任正非擁有股權1.4%。因為華為每年都有較高的利潤，華為員工每年的收入都十分可觀，這當中股權分紅的比重貢獻較大。由于員工是公司的所有者，他們?yōu)榱双@得更多的收益，將會更加積極投入公司的研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營與管理，這必將對企業(yè)的發(fā)展壯大起到極大的促進作用。

三、結論與啟示

（一）“長板理論”啟示--核心競爭力是王道，充分發(fā)揮合作共贏的優(yōu)勢

“長板理論”其核心思想是，當木桶傾斜時，木桶的長板決定了裝水量的多少。所以對于企業(yè)做大做強來說，木桶的長板就是企業(yè)的核心競爭力，圍繞這塊長板能夠創(chuàng)造更高的經(jīng)濟利益。所以，必須要有很強的產(chǎn)品研發(fā)以及技術創(chuàng)新能力，這樣才能形成有不可替代的核心競爭力，才能增強企業(yè)的“造血”功能，不斷有新的增長點來推動企業(yè)的更好更快地發(fā)展。

（二）“快魚法則”啟示--抓住機會，學會變革

“快魚法則”強調目前市場競爭存在一種“快魚吃慢魚”的現(xiàn)象，說的是能抓住機會迅速吃掉魚的“快魚”能在海洋生存更久。對于中國的企業(yè)來講，企業(yè)要做大做強，擴張是必然的。企業(yè)要能抓住市場上稍縱即逝的機會，準確的把握住市場的脈搏，變革原有傳統(tǒng)落后思想，快速出擊搶占市場才能贏得成功。

（三）“4+2”法則啟示—公司正確有效的經(jīng)營管理，充分利用人才資源

“4+2”法則是指企業(yè)在4個經(jīng)營管理實踐中，努力做到戰(zhàn)略正確、執(zhí)行到位、文化優(yōu)良和組織合理優(yōu)秀，并在人才、創(chuàng)新、領導力及兼并合作中選取2項做好做優(yōu)，這樣才能促進企業(yè)不斷壯大。因此，我國企業(yè)想要做大做強，一方面必須確立明確的戰(zhàn)略目標，進一步完善企業(yè)的內部控制，進而完善企業(yè)的組織結構，保證企業(yè)的戰(zhàn)略計劃得到有效執(zhí)行，豐富企業(yè)的文化；另一方面，企業(yè)要重視人才的培養(yǎng)，加大對管理層的培養(yǎng)力度，提高管理層的領導能力和決策能力，同時要注重對員工的激勵，制定適當?shù)募钫撸ぐl(fā)員工的工作熱情和積極性，充分發(fā)揮企業(yè)上下層的人才優(yōu)勢。

終上所述，筆者認為，企業(yè)的做大在于更好的發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟的作用，能夠優(yōu)化資源配置，降低成本；而企業(yè)做強的本質在于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，即能夠使企業(yè)能夠適應經(jīng)濟快速變化和發(fā)展的時代，保持活力和創(chuàng)新力。企業(yè)做大和做強都十分重要，企業(yè)不能盲目的追求“做大”，更應該注重做“強”。

［1］李廣軍.華為的專利戰(zhàn)略及其對我國中小企業(yè)的啟示與借鑒［J］.中小企業(yè)管理與科技，2015，04.

［2］王曉青.聯(lián)想集團的發(fā)展及運營模式［J］.經(jīng)營管理，2013，09.

［3］欣依.解讀中國特色的世界500強——從上榜《財富》世界500強的企業(yè)看中國經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢［J］.中國新時代，2011，10.

［4］張庭賓.聯(lián)想巨虧VS華為稱王：中國兩條對外開放道路高下已分［J］.昆侖策研究意義，2016.

（作者單位：廣西大學 商學院）