企業(yè)流動資金中庫存控制模式的改革分析

文/文德金

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企業(yè)流動資金中庫存控制模式的改革分析

文/文德金

本文分析企業(yè)庫存控制模式改革情況，分析當(dāng)前企業(yè)流動資金管理情況，以探討前者對企業(yè)流動資金的影響。

流動資金；改革分析

對于生產(chǎn)企業(yè)而言，“庫存”是萬惡之源，是產(chǎn)生劣質(zhì)成本的根本誘因，是企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的導(dǎo)火索，改革就是要改善“庫存”。在當(dāng)前企業(yè)競爭已經(jīng)進(jìn)入紅海的大環(huán)境下，誰能用最小庫存、最少資金占用，創(chuàng)造出最大經(jīng)濟(jì)效益，誰就能在競爭中活下來。

一、企業(yè)庫存概述

“庫存”分廣義庫存和狹義庫存。廣義庫存即企業(yè)暫時閑置的、未實現(xiàn)經(jīng)營目的的資源，包括：材料、半成品、成品、土地、固定資產(chǎn)、周轉(zhuǎn)器具、儲備人員和備用資金等等；而狹義庫存則指會計上的存貨，本文僅分析狹義庫存對企業(yè)流動資金的影響。庫存和流動資金在資產(chǎn)負(fù)債表中是此消彼長關(guān)系，會計上，存貨是一種資產(chǎn)，是未來預(yù)期可以帶來經(jīng)濟(jì)利益的資源，而庫存卻未必，它既可能為企業(yè)生產(chǎn)創(chuàng)造價值，也可能耗用大量資源，拖累企業(yè)，故庫存不等同于存貨。盡管庫存對于持續(xù)生產(chǎn)不可或缺，對于應(yīng)對緊急訂單意義重大，但是，從財務(wù)管理角度，基于企業(yè)的資金流通因素，優(yōu)化庫存控制措施尤其必要，否則就會導(dǎo)致企業(yè)庫存冗余，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展缺乏流動資金，降低企業(yè)發(fā)展效率，阻礙企業(yè)發(fā)展。

二、當(dāng)前企業(yè)流動資金管理現(xiàn)狀

（一）面臨資金短缺風(fēng)險

當(dāng)前的企業(yè)發(fā)展中，普遍面臨著資金短缺的問題，而庫存控制的不科學(xué)、不合理更是加劇了企業(yè)流動資金壓力。許多企業(yè)為了維持必要的生產(chǎn)活動，不斷通過提高財務(wù)杠桿來增加庫存，而這又無疑會加大企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

（二）存貨管理出現(xiàn)問題

存貨管理問題大都離不開兩種情形：一是企業(yè)因?qū)ν獠渴袌鋈狈α私猓a(chǎn)經(jīng)營計劃缺少科學(xué)性，不注重塑造品牌，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量低下，售后服務(wù)差，產(chǎn)品滯銷；二是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理不善，劣質(zhì)成本偏多，導(dǎo)致產(chǎn)品制造成本畸高，沒有市場競爭力，生產(chǎn)越多，庫存越大。無論哪種原因，最終結(jié)果都產(chǎn)品滯銷，現(xiàn)金流量減少，經(jīng)營風(fēng)險加大。

（三）流動資金沉淀

資本的天性是逐利的，資金如果不能快速流動創(chuàng)造剩余價格，其實質(zhì)就是貶值。

在實際工作實踐中，由于庫存控制不善導(dǎo)致流動資金沉積現(xiàn)象十分嚴(yán)峻。筆者在對公司下屬一單位進(jìn)行內(nèi)控檢查時發(fā)現(xiàn)，該公司年產(chǎn)值約15億，月均銷售額1.2億元，但是其庫存居然達(dá)到9000萬元之多，按照一年期銀行貸款利率4.35%計算，一年下來光是庫存就形成資金利息成本391.5萬元。再進(jìn)一步對庫存進(jìn)行分析，9000萬庫存里居然有近1000萬元為超過12個月零配件和半成品，市場需求瞬息萬變，一年前的產(chǎn)品或許早已更新?lián)Q代，那么這些所謂帳面上的“資產(chǎn)”也許就要成為壞帳了。

企業(yè)流動資金不足不僅無法維持內(nèi)部正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，更是無法實施新產(chǎn)品的研究開發(fā)，導(dǎo)致企業(yè)長時間處于停產(chǎn)或半停產(chǎn)的狀況，嚴(yán)重的會資不抵債，生產(chǎn)難以為繼。故經(jīng)濟(jì)學(xué)上常把流動資金比作企業(yè)的“血液”，只有血液充沛，血流順暢，機(jī)體才會健康。

三、企業(yè)流動資金中庫存控制模式改革措施

（一）通過嚴(yán)格的預(yù)算管理，進(jìn)行流動資金的綜合治理監(jiān)督

現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)進(jìn)入全面預(yù)算管理時代，企業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都應(yīng)納入預(yù)算管理，先預(yù)算，后投資；先預(yù)算，后付款。將采購、投資、銷售等“物”的流動與付款、收款、融資等“錢”的流動通過預(yù)算這個載體有機(jī)結(jié)合起來，建立一個流動資金動態(tài)控制系統(tǒng)。建立科學(xué)現(xiàn)代化的庫存投資決策機(jī)制，可以避免盲目投資、重復(fù)建設(shè)等問題。企業(yè)庫存控制模式改革中，可以充分發(fā)揮企業(yè)的市場功能，并根據(jù)企業(yè)的市場導(dǎo)向，調(diào)整庫存中流動產(chǎn)品的產(chǎn)銷計劃，經(jīng)營一些適銷的產(chǎn)品，優(yōu)化配置流動資源。在企業(yè)的庫存控制模式改革之中，可以有效推動企業(yè)在流動資金管理方面的進(jìn)步。

（二）轉(zhuǎn)變庫存理念，改風(fēng)險庫存為訂單庫存

傳統(tǒng)財務(wù)管理中，對企業(yè)庫存控制主要是通過建立庫存風(fēng)險預(yù)警機(jī)制--最高庫存資金風(fēng)險報警，最低庫存生產(chǎn)風(fēng)險報警--來實現(xiàn)的，但在實踐中，各生產(chǎn)制造部門為規(guī)避自身責(zé)任，人為提高庫存標(biāo)準(zhǔn)，掩蓋了生產(chǎn)管理中的缺陷，即使生產(chǎn)出現(xiàn)問題，也會因為有庫存不影響下道工序而不被財務(wù)考核，但它無疑是加大了資金占用成本，是不能接受的。

現(xiàn)在我們需要轉(zhuǎn)變庫存理念，改風(fēng)險庫存為最大訂單庫存，所有部門的庫存均必須對應(yīng)相應(yīng)的生產(chǎn)訂單，沒有訂單的庫存定義為劣質(zhì)成本，必須盡快整改、問責(zé)，同時企業(yè)可以設(shè)定最大訂單準(zhǔn)備周期。筆者公司通過近一年改革，建立訂單庫存機(jī)制，將庫存金額降低了30%以上，同時通過訂單清理出近100萬元超期庫存，最終經(jīng)產(chǎn)品開發(fā)部門確認(rèn)為停產(chǎn)車型庫存，全部報廢并對相應(yīng)生產(chǎn)部門進(jìn)行財務(wù)考核。

（三）加快存貨周轉(zhuǎn)頻率，提高資金使用效率

既然必要的訂單庫存是生產(chǎn)準(zhǔn)備所必須的，那么下一步的任務(wù)就是縮短訂單生產(chǎn)周期，加快存貨周轉(zhuǎn)。相同的流動資金，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度越快，創(chuàng)造價值就越大。同前例，同樣是年營業(yè)額15億，月銷售額1.2億，如果存貨周轉(zhuǎn)速度快一倍，庫存占用資金就會減少50%，相應(yīng)資金成本就會減少50%。

（四）通過倒逼機(jī)制，轉(zhuǎn)移庫存風(fēng)險，增加流動資金

任何企業(yè)都是產(chǎn)業(yè)鏈條上的一環(huán)或幾環(huán)，必定有上游供應(yīng)商和下游銷售商，“物”和“錢”在這個產(chǎn)業(yè)鏈條上移動，一般情況下，物的移動和錢的流動方向是一致的，即付款交貨；但由于每個企業(yè)議

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