探討建筑工程的成本控制與管理策略

摘要：建筑施工企業運用各種成本管理的手段，通過對建筑工程成本的控制，將成本控制到最低，從而增加企業利潤、增加企業價值所以，成本控制是企業生存與發展的核心對成本控制的原則進行歸類，并分析施工企業工程項目成本管理存在的問題，然后給出相應的解決思路與方法，為施工企業的成本控制提供理論實踐依據

關鍵詞：建筑工程；成本控制；管理策略

1建筑工程成本控制的原則

1.1全而管理原則

建筑工程成本管理涉及到工程項目建設的各個方而，不僅包含全過程的成本管理，即從成本預測到企業竣工結算各個部分，應避免一般企業重視施工過程中控制，忽視成本的事前、事后控制的不良做法；也包括全員的成本管理，即成本管理不僅是成本管理人員的工作，所有參與者都必須有成本控制的意識，同時應協調成本管理部門、經營部門、采購部門、財務部門、技術部門等部門的協同合作，避免各自為政；還包括全方位成本管理，即把控制成本的觀念滲透到施工技術、方法、管理等工作中

1.2責、權、利一致的原則

施工企業應建立和貫徹嚴格的責、權、利一致的成本控制體系企業的各個職能管理部門要按照各自管理責任和權力對管理的成本進行科學的控制，首先要形成一個以項目經理為中心的成本管理體系，并對體系中的每個部門、每個員工的工作職責和工作范圍進行明確的界定；其次，賦予其相應的權力，能讓其能充分有效地履行職責；最后，根據完成工作的質量，需要用一定的利益激勵員工，以調動員工的積極性和主動性堅持責權利一致的原則，這樣由上至下逐層落實，使項目成本管理工作做到責仟既無空白，又無重疊，一切有據可查

1.3質量成本、工期成本、安全成本控制并重原則

當前，大多數建筑企業尚未形成科學的成本目標體系，成本管理仍然局限于狹義的資源成本降低，成本管理目標缺失比如，很多施工項目只對材料費、人工費等常規費用進行成本控制，但卻忽視了工程項目的質量成本、工期成本、安全成本等其他外延成本的成本管理 對于施工項目來講，成本管理的目標是使其總成本達到最低值質量成本的增加由質量不足或質量過剩引起，質量不足會導致返工，增加成本，質量過剩會直接引起成本的增加同時，更不能為了節省工期成本忽視質量和安全成本，最后造成總成本的增加

1.4動態管理原則

項目實施過程中，內外部因素時刻會發生變化，如現場工況、市場供應條件改變等，都會給計劃擬定帶來很大的困難所以編制成本計劃時，要留出余地，保持一定的調整空間這要求管理人員在不斷變化的環境下進行成本控制，做到與施工項目步調協調，及時找到問題并提出對策

2建筑工程項目成本管理中存在的問題

2.1忽視全而的成本管理

目前，我國很多施工企業成本管理概念模糊，對項目成本管理內容認識不深刻，建筑企業只注意施工過程中的成本管理，但是卻忽視了施工前和竣工結算時的成本管理，認為成本管理就是指施工過程中工程的制造成本，卻忽視了對招標報價等階段的成本管理在施工前，一些承攬工程的企業在投標的過程中，沒有深入地調查分析競爭對手的實力和業主的資信情況，盲目投標，致使無效的成本大大的增加很多企業缺少對投標前的科學預測，這就導致在投標過程中出現了一些報價失誤，造成了投標損標的情況的發生還有一些建設單位工程項目的招標階段為了拿下項目就壓價，導致最終的工程造價失真很多建筑施工企業忽視材料采購階段的成本控制由于材料采購所占的比重在項目成本中占的比例很高，所以是成本控制的重要內容但是在實踐中，很多企業都沒有安排專人來對此負責，而是用項目部門或者其他部門的人員來兼任此工作從表而上來看這可以減少成本，但其實這會導致缺乏專業性等而增加成本。

2.2成本管理制度不完善造成責、權、利不一致

對于管理活動來說，只堅持責權利相一致的管理體制，才能取得最大的管理效果，成本管理也不例外在對企業項目成本進行控制和管理的過程中必須要賦予項目經理和其他管理人員一定的權力一般認為項目經理是主要責任人，其他的業務部門以及相關的管理部門也有相應的責任、權力以及利益分配的管理體制，并有效的對其進行約束和激勵但是從現行的成本管理體系可以看出，責權利這三者并沒有進行很好結合例如在一些施工項目中，因為工程質量問題造成返工，但是卻因為職責不明確，找不到直接的負責人，這就使項目要承受巨大的損失，但是責任人卻逃脫了懲罰這種職責不明，獎罰不到位的情況，會嚴重打擊員工的積極性，而且會造成以后的成本管理工作的不可持續性。

2.3忽視質量成本、工期成本、安全成本管理

很多施工企業仍將成本管理的范圍局限于材料費、人工費等常規費用的管理，而忽視了工程項目的質量管理成本、工期成本、安全成本等其他外延成本的管理過于追求竣工結算，就會導致施工企業在施工過程中為了趕時間而忽視施工質量以及安全問題很多建筑企業還沒有認真的認識到工期以及質量和成本之間的關系一些業主有時也會因為工期而提出一些時間要求，最終就會導致施工企業為了趕在竣工日期之前完工而忽視質量安全問題但是即便工程竣工不代表工程驗收成功，如果在竣工結算的驗收環節發現問題就會進行返工，實際上也是增加了施工總成本和日期

2.4缺乏動態控制

目前一些企業一般是在項目實施之前進行初步的測評，這相當于靜態的評估，僅僅反映的是項目最初的基木情況。工程項目具有一次性、唯一性、不確定性以及分散性的特點，因此工程項目的成本管理是一個動態管理的過程，物價的波動、政策風險等因素都在不斷影響養項目成本因此傳統的靜態管理方法不能及時解決項目實施過程中出現的問題企業成本管理手段落后，沒有應用信息管理系統，沒有做到及時收集、傳遞和處理施工過程中實時出現的問題，對于成本管理中實時出現的問題很難進行及時準確的控制。

3建筑工程項目成本控制改進策略分析

3.1進行全而成本控制

要進行全而的成本控制，特別要重視項目施工前的成本控制，其中材料成本的控制是成本控制的核心控制項目，因為材料成本在工程成本中所占比重很大，直接影響工程成本和經濟效益，所以要做到全方位、全過程的材料管理采購人員方而，首先應提高采購人員的業務素質，其次要加強對采購人員的采購業務的要求，此外采購人員還要有效地研讀設計圖紙及材料單采購操作方而，首先，對材料價格進行控制，主要是由采購部門在采購中加以控制，選擇性價比較高的材料；其次，還要與供應商建立合作伙伴關系再次，加強對材料用量的控制，實行限額領料制度；最后，合理確定進貨批次，盡可能降低材料儲備，以減少資金占用，節省財務費用

3.2建立責、權、利一致的管理機制

要建立責權利一致的管理機制，首先要明確項目經理部的機構設置、人員設置及其權力責任劃分，明確項目經理部、公司和施工隊之間職權關系的劃分，通過簽訂合同，確保項目部和公司總部責、權、利分明，雙方按合同中劃定的責任，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成；其次還要明確管理機構與項目經理部的事權和財權的劃分建立和完善項目部的財務收支審批制度，強化項目部自我約束機制；最后，完善業績考評和獎懲制度，進行有效的激勵，使得所有人員的責權利相一致

3.3加強質量、工期及安全成本管理

項目成本管理的最終目標是使總成本降到最低項目成本與其產品的質量水平存在相互依存關系，若一味為了降低成本，而采取以次充好，降低工程質量，則會發生返工返修等質量問題，加大成本支出所以應該以工程合同為標準，同時根據公司經營策略，確定合理的質量目標，做到計劃的合理工期內滿足合同質量要求，從而也能最大化的樹立企業品牌、擴大知名度，為企業后續經營提供資源安全事故不僅會帶來明顯的物損人損，也會影響現場施工，導致施工進度等各方而受影響，從而加大施工成本所以現場施工中要牢固樹立安全就是效益的觀念必須采用人防、技防等手段，建立可靠的安全制度并落實，以減少或避免發生安全生產事故，從而減少不必要的安全事故支出

3.4根據工程及外部環境，加強動態控制

由于工程建設的周期長，價格波動，工程風險因素隨時改變，涉及的經濟關系和法律關系復雜、受自然條件和客觀因素的影響大，所以項目施工的實際情況與項目投標計劃時的情況會發生變化對于施工方來說做出相應的工程變更也就成了控制工程成本必須的手段與程序，施工單位在工程變更的處理問題上要做到及時提出變更，并盡快落實變更；并且應通過生產要素的優化管理、動態配置、合理使用；引進信息管理系統，實時監控項目信息；通過對工程進度、成本、安全、質量等指標進行對比分析，及時為項目管理提供改進建議或意見。