房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理體系

隨著房地產(chǎn)市場調(diào)整的不斷加深，房地產(chǎn)投資增速顯著放緩，競爭日趨加劇。要向管理要效益，房地產(chǎn)成本管理控制變得非常重要。

成本管理體系包括目標成本管理體系、責(zé)任成本體系、動態(tài)成本管理體系，分別從事前、事中、事后過程反饋以及責(zé)任與激勵機制方面進行管理。

一、目標成本管理體系

由于房地產(chǎn)企業(yè)自身的特點，地產(chǎn)企業(yè)很難像工業(yè)企業(yè)那樣標準生產(chǎn)線生產(chǎn)，把成本定額做得很細，但是房地產(chǎn)工程成本管理要實現(xiàn)主動控制，就要做到每個階段有目標成本，有的放矢。要實現(xiàn)這個目標，我們就要對房地產(chǎn)工程成本目標進行測算，做到花錢有計劃，有目標。

這是房地產(chǎn)公司最常使用的成本管理方式。對房地產(chǎn)公司而言目標成本管理的基本思想是制定目標成本，可行性研究有估算、方案階段擴初設(shè)計有概算、施工圖有預(yù)算。將預(yù)算按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹層層分解；再通過將預(yù)算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執(zhí)行的計劃，并在執(zhí)行過程中把實際結(jié)果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進措施，持續(xù)改進。

在實際操作中，目標成本在開發(fā)全過程中始終處于動態(tài)調(diào)整之中。原則上，每一個版本目標的制訂都是在上一版本的指導(dǎo)下進行的。在可研階段要進行目標成本的估算，這個時候主要是對投資的可行性進行估算，然后隨著方案的不斷深化，目標成本開始逐漸的精準和細化。到總體規(guī)劃階段，應(yīng)確定目標成本概算；在工程施工藍圖出圖后，目標成本預(yù)算確定，并形成最后定稿的版本。

很多相似的多項目間的成本數(shù)據(jù)共享：通過各項目成本數(shù)據(jù)的對比分析，可以及時發(fā)現(xiàn)項目中可能的問題并采取措施予以解決。另外，我們還能很好的利用過去項目的數(shù)據(jù)，為新項目提供借鑒，避免犯重復(fù)相同錯誤，也可以對編制新的目標成本有借鑒的作用。

建立目標的成本結(jié)構(gòu)樹：單項工程、單位工程、分部工程、分項工程，向前是分解，向后就是匯總。綜合公司開發(fā)項目的特點，提煉出分不同業(yè)態(tài)類型能兼容幾套全成本樹，作為各業(yè)態(tài)目標成本制訂的基線。

建立規(guī)范的流程，以便操作有標準。定義如何在項目發(fā)展階段對“估算成本”進行測算，如何在“規(guī)劃設(shè)計”、“擴充設(shè)計”、“施工設(shè)計”各個階段完成對目標成本的層層細化修訂，并形成最終的目標成本，指導(dǎo)招標、施工、采購等業(yè)務(wù)活動中的成本費用的使用與管理。

二、責(zé)任成本管理體系

目標成本制訂以后一定要按目標的成本結(jié)構(gòu)樹將成本逐項分解到部門，并建立控制的標準。 在制訂目標時，要按細項列出清單并劃分責(zé)任部門，通常建造成本按發(fā)生程序劃分責(zé)任部門，建造成本以外按成本項目劃分責(zé)任范圍。對多個部門承擔(dān)責(zé)任的可以按權(quán)重進行分解。

“責(zé)任成本體系”的目標是明確專業(yè)職能部門的成本管理職責(zé)，并借助技術(shù)經(jīng)濟指標反饋、考核評價其職責(zé)履行情況。“責(zé)任成本”回答的是在“成本管理相關(guān)業(yè)務(wù)”中誰來做、做什么的問題。

誰來做？我們有哪些崗位與成本控制有關(guān)？做什么？這些崗位分別對哪些成本控制指標負責(zé)？怎么負責(zé)？如何評價？

“責(zé)任成本體系”包含四大要素，即責(zé)任范圍、責(zé)任部門/相關(guān)部門、評價指標、評價部門。完成上述四要素的定義，我們就可以建立起責(zé)任成本體系的基本框架，從而在“組織架構(gòu)”的層面保證目標成本的順利執(zhí)行。落實責(zé)任到崗位，落實責(zé)任到人，最大程度的減少“目標與執(zhí)行脫鉤”現(xiàn)象的出現(xiàn)，真正做到“權(quán)責(zé)明晰，有據(jù)可依” 。

在明確目標的前提下，怎樣進行責(zé)任界定，就是責(zé)任管理要討論的問題?！柏?zé)任成本”是一種以成本控制為導(dǎo)向的績效體系，通過確定責(zé)任主體和評價部門，通過技術(shù)經(jīng)濟指標的目標設(shè)定、執(zhí)行和考核，來保證整體成本的合理性和先進性，令全員實施自覺的成本管理行為。

“責(zé)任成本體系”的目標是明確專業(yè)職能部門的成本管理職責(zé)，并借助技術(shù)經(jīng)濟指標反饋、考核評價其職責(zé)履行情況，其目的是保證對目標成本的執(zhí)行落到實處，因此“責(zé)任成本體系”中的“責(zé)任范圍”的劃分，實際上也就與目標成本的結(jié)構(gòu)體系息息相關(guān)。簡單的說，“責(zé)任范圍”的集合應(yīng)該來自“成本結(jié)構(gòu)樹”。理論上，我們還可以把“成本結(jié)構(gòu)樹”的每一個分支都作為“責(zé)任范圍”來看待，并為之定義相關(guān)的責(zé)任部門、評價指標、評價部門。當然在實際工作中，考慮到可操作性，我們可能需要把最重要的那部分摘取出來進行定義并加以實施。

三、 動態(tài)成本管理體系

由于市場是千變?nèi)f化的，而且開發(fā)過程中有很多不可預(yù)見的因素，因此，必須對整個成本進行過程上的動態(tài)管理，而要進行有效的動態(tài)管理，必須建立詳細的和可操作的動態(tài)成本信息系統(tǒng)以及保持動態(tài)的監(jiān)控。

動態(tài)成本有三個方面：合同性成本、非合同性成本、待發(fā)生成本。合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府報批報建費用”等，則相對容易控制。正是因為工程合同的不確定性，導(dǎo)致了成本控制的復(fù)雜性，反映在實際業(yè)務(wù)中，就表現(xiàn)為“變更黑洞”、“款項超付”等成本失控現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。所以，我們在成本管理中必須“以合同為中心”，建立動態(tài)成本臺賬。

主線：“動態(tài)成本”、“實際發(fā)生成本”、“實付成本”?！皠討B(tài)成本”反映任意時段項目的綜合成本及結(jié)構(gòu)分布；“實際發(fā)生成本”指的是項目當前已審定的工程量，與“動態(tài)成本”對比可反映出項目整體進度；“實付成本”指的是實際已支付的款項，與“實際發(fā)生成本”對比反映出款項的支付進度，包括應(yīng)付、實付的情況。這三條主線可以很好的反映項目成本執(zhí)行的全貌。

在施工圖設(shè)計完畢后整個施工過程中，客戶的變化，市場行情的變化等等都會導(dǎo)致以上確定的目標成本發(fā)生變化。對房地產(chǎn)項目這樣開發(fā)周期較長的項目，怎樣進行動態(tài)的成本控制，也是目標成本管理的新課題。動態(tài)成本反映的是項目實施過程中的預(yù)期成本，通過實時反應(yīng)目標成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關(guān)部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實現(xiàn)對成本的控制。

動態(tài)成本的核心是實時性，動態(tài)指的是在項目整個生命周期的任一時間點，都能實時掌握項目最新的成本狀態(tài)，例如，每平方單方綜合造價是多少？我們強調(diào)“在項目執(zhí)行過程中”能對項目的全成本進行實時測算，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。如果只是在項目結(jié)束時得到相關(guān)成本數(shù)據(jù)，實際上只能完成基本成本核算功能，對項目成本控制卻沒有任何幫助，因為到了項目結(jié)束時，木已成舟，談控制為時已晚。

總而言之， 通過以上對目標成本管理體系、責(zé)任成本體系、動態(tài)成本管理體系分析。得出對于房地產(chǎn)企業(yè)，成本管理系統(tǒng)應(yīng)包含三方面的內(nèi)容，第一是成本管理的流程與制度體系，其次是控制要點和知識積累，數(shù)據(jù)積累和沉淀。第三個層面是從公司的戰(zhàn)略角度成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

作者介紹：夏友群， 石河子大學(xué)在讀MBA碩士研究生。曾從事施工企業(yè)建筑工程招投標、施工管理工作十年，房地產(chǎn)管理工作九年，累計工作年限十九年。國家注冊一級建造師、監(jiān)理工程師、造價工程師、高級工程師。