淺談房地產開發精細化管理之成本策劃與成本控制

【摘要】中國房地產經過近三十年的發展，房地產市場及開發管理模式發生巨大的變化，在成本管理上也有了長足的發展。但一些房企還存在缺乏前期目標成本制定，忽視過程管控和風險預警等問題。在房地產行業緊鑼密鼓的調控和市場競爭激烈、利潤攤薄的背景下，成本的精細化管理要求日趨緊迫。筆者就近年房地產造價管理及成本控制的經驗，對房地產開發成本策劃與成本控制提出粗淺的看法。

【關鍵字】房地產 精細化管理 成本策劃 成本控制

一、房地產成本管理的發展狀況

我國的房地產起步較晚，成本管理的整體水平參差不齊，基本上可以歸結為三類管理方式：即“事后核算型、事中控制型和事前策劃型”。

事后成本核算型

該種方式是在房地產早期開發階段房企常常采用的管理模式，主要關注在財務核算階段，成本管理的重點在工程的核價、核量及建成之后的成本核算，聚焦在工程的技術層面，缺乏全過程成本管理的基本概念，其基本原因是缺乏真正具有成本思維的管理人才。

事中成本控制型

事后成本核算型所暴露出成本失控、成本超支的問題日益突出，使得不少房企轉變管理思路，逐漸發展成為成本過程控制，核心在于構建合約規劃下的目標成本控制體系，它強調實際成本和目標成本的動態糾偏，管理重點防治在過程的管控。

事前成本策劃型

隨著精細化管理水平的提高，一些標桿房企逐漸以“價值工程”理念導入成本管理，強調成本的投入產出比，實施前置化的成本策劃。成本策劃是考慮客戶及房企自身雙方利益的基礎上的一種功能、價值策劃，從成本過程控制向成本價值工程轉變，從項目設計后端控制向項目論證及定位前段控制轉變，最終實現從供貨商挖潛向基于開發客戶價值最大化的成本策劃。

三個不同階段的管理重點的不同：成本核算型解決花錢后的財務算賬，成本控制型解決動態成本盡量不超出目標成本的紅線，而成本策劃告訴你如何花錢更能取得較大的投入產出比。

二、成本策劃的基本策略

做好成本策劃對于當前利潤攤薄、銷售乏力的客觀大環境而言更為可貴。成本策劃絕不是靠定額算出來的，而是依據對市場（銷售市場和原材料市場）和產品的把握。節約成本即增加利潤、關注客戶敏感點以及成本價值工程是當前房企成本管理必須面對的三大策略。

節約成本即增加利潤

具體而言，“節約成本即增加利潤”無疑是“房企利潤=銷售-成本”公式的反向解讀，但問題的關鍵在于哪些錢該省，哪些錢不能省，甚至越是房地產銷售寒冬期，越要在某些部件增大投入真正做到產品取勝，比如有些房企針對客戶非敏感點部件成本節省，針對無效成本、過剩質量成本的直接剝離等都是這一思路。

2.關注客戶敏感點

關注客戶敏感點，好鋼用在刀刃上是成本策劃的關鍵所在，強調花好每分錢。很多標桿企業針對成本合理性從多維度進行切片，比如按照“改變可以改變的、維持不可改變或很難改變的”這一邏輯，將所有的成本劃分為急需成本控制的科目、影響客戶體驗的科目、可通過決策優化的科目、必須支出的科目、調整性不大的科目，其中前兩者作為管控的重點。比如針對門窗、裝修、景觀、設備等客戶體驗最多最顯著的成本進行增加，而針對設計、樣板間特別是公共車庫進行成本決策優化。

景觀和精裝修部分作為客戶敏感性成本的直接體現，已經成為客戶是否有購買沖動的源動力，在這方面要舍得多投入，把結構上控制下來的成本投入到客戶愿意買單的地方，往往成為當前成本管理的一大亮點。

3.成本價值工程

成本價值工程強調以樓盤功能分析為核心，以提高樓盤價值為目的，力求以最低壽命周期成本，來實現樓盤居住與體驗所要求的必要功能的一項有組織的創造性活動，核心就在于通過最小的費用換取產品各種有效功能的實現，而在實踐中成本價值工程越在項目前端其發揮的價值就越大。

三、做好成本控制方能實現較好利潤

成本策劃是成本控制的前提和基礎，在地產項目運營周期長、涉及環節多、專業要求高的客觀條件下，筆者認為可從以下四個業務流程把控，即可做好成本管理。

1、進行責任成本分解，控目標成本

一般在開發過程中，先后發生多個目標成本，比如啟動版、土地版、方案版、施工圖版、等，在不同的階段以不同階段的目標成本為執行標準，并以目標成本作為重要指針，分解到項目團隊及責任部門進行考核，同時確定每個階段目標成本控制比例，在超出控制線的情況下需提報公司評審。

2、進行合約規劃，嚴控合同

標桿企業往往將目標成本通過合約規劃進行合理分解，而后通過合同的目標值與動態成本值進行全過程控制。在簽訂合同時，以合約規劃為依據：如因合同簽訂導致動態成本超預警，就觸發預警信息；如超出成本強控線，停止業務執行。

控付款，無計劃不付款

根據項目開發計劃，基于合同約定，制定付款計劃，形成年度、月度的資金使用計劃，在通過審定的資金計劃的控制下付款，沒有編制及審定的資金計劃，不予支付工程款項。

四、控動態成本，定期回顧，分級管控

根據公司架構，設立分級管控體系，形成月度資金支付及公司動態成本分析運行會議制度，建立預警及強控機制，在制度的約束下，完成目標成本的動態管理。

四、成本精細管控——全成本管控

除了上述成本策劃與成本控制的策略實現成本管理外，房企面應當聚焦“全成本”，圍繞成本的全生命周期進行精細管控，方能真正從各個環節管控成本，真正做到在滿足產品質量前提下的處處節流。

“全成本”的管理概念即將整個項目的成本管控從控設計、控開發成本和控開發費用全過程、全方位的控制。

1.控設計

控設計是成本管理的源頭所在，雖然前期產品設計費用占總成本僅僅1.5%-3%的，卻直接決定了整個項目成本的70%甚至更多，因此對設計進行成本管控往往是房企成本管理的要點也是難點。

在開發運營中，房企首先必須明確產品限額設計的關鍵技術經濟指標，指針的數據化、明晰化往往能夠使得成本、設計及其他相關部門統一語言，實現成本、設計深度溝通和有效協同。另一方面關鍵技術經濟指標本身也是抓大放小、聚焦重點，相對容易推行和落地。其次房企需要根據明確的關鍵技術經濟指標分階段進行落實和監控，在設計過程中選擇合適設計單位并充分溝通和嚴格管控與評估，最終確保設計能夠按照關鍵技術經濟指標實現產品的限額設計。

2.控開發成本

控開發成本重點體現在目標成本、采購與供方的精細管控、合約執行的過程（設計變更和合同管控）控制以及景觀裝修成本的控制幾方面。目標成本強調通過多版本管控并分解到項目團隊和責任部門進行考核。合約執行的過程控制主要強調對控合同簽訂、控付款和控動態成本的全程管控，強調無合約不合同，做到無計劃不付款。

如果從成本管控重心而言，成本管理核心在于針對成本的兩大管理圈，第一個為成本管理圈，第二個為采招管理圈。

成本管理圈重在從成本全生命周期維度實現“成本測算—目標成本—合約規劃—動態成本—成本數據庫—成本結算”的管控。實踐中，成本管理的核心在于動態成本的回顧，具體而言，房企需要在每個月度從三個方面進行回顧：

第一：是審查成本的合理性，即根據目標成本變動率看目標成本完成情況，整體超不超原定指標，大的合同科目成本有沒有超支，同時也需要針對成本結構的合理性進行關注，所以成本的整體審視側重的是總量監控；第二：針對合約規劃下的科目余量進行回顧審視，考察規劃余量是否失真。在實際操作中，當前很多房企動態成本失真的根本原因就在于科目余量、合約規劃余量做得不真實，水分太多。規劃余量和預估變更一定要在合同簽訂或是合同結算后馬上進行刷新調整，將多余的預留量進行刷減，從而切實保證合約余量的準確性。第三：回顧審視具體每個合同，針對設計變更、現場簽證所帶來的變更，以及合同結算金額進行合理預估，最終使得動態成本能夠真實反映實際成本問題，盡可能準確計算動態成本，最終做好目標成本的有效管控。

合同采購管理圈的核心內容是通過針對合同的全過程管控，將成本與采招密切關聯，最終實現成本的全過程控制，具體管理圈是實現“目標成本—合約規劃—招標采購—合同管理—履約評估—供貨商庫”的循環，通過這個圈房企也實現了供貨商的選（管道多元化）、用（有效的過程評估）、育（發現問題并幫助其進行改善）、留（多種激勵手段）的體系化管控。從大成本管理視角而言，專業的供方往往不僅能整體節約成本，更能有效保證產品質量與高效協作從而保證項目進度，而在這其中，通過供貨商分類、分級精細化的管理，特別是針對戰略供貨商的管理與經營，成為當前房企大成本管理中的重點之一。

3.控開發費用

控開發費用主要針對營銷費用、財務費用和稅費三大環節進行管控。

營銷費用：一般占比銷售額為2%——到3%甚至更多，營銷費用從三個方面控制：（1）營銷廣告費：但很多時候營銷費用尤其是營銷推廣費都存在很大程度的浪費，據統計，80%的廣告投放中有50%都是浪費的；（2）銷售傭金，完善銷售傭金制度，做好規范精細的管控；（3）針對因為賣場營造而修建的售樓處、樣板間及展示區費用進行控制。而針對營銷推廣費用則需要通過列入到訪成交率、單位到訪成本、單位成交成本等量化的推廣效果指標，實現營銷推廣費用每分錢都花得更合理、更有效果。

財務費用的控制實際是對資金時間價值的控制，其中主要是貸款利息的降低。因此，應當通過分階段控制開發強度，縮短開發周期，降低資金占用時間，從而實現對財務費用的控

制。建議通過五大方式進行財務費用的整體管控：

（1）縮短項目周期，加速銷售回款；

（2）分期開發策略滾動資金；

（3）嚴格按照資金計劃支付；

（4）降低負債和資金占用成本；

（5）提升資金使用效率和資金計劃達標率。

稅收成本與土地、建安成本并列，成為項目成本三大組成部分，稅收管理重點在稅收籌劃，房企在稅收管理上需要從三大方面進行稅務籌劃：

一是要事前做好統一規劃，早在拿地和公司注冊階段就應入手，比如不同的公司結構、股東構成、資金組成對項目的稅收有不同的結果；二是稅務籌劃無處不在，上到公司最高決策層，下到公司各部門主管，都應是稅務籌劃人；三是稅務籌劃應貫穿于房地產企業開發經營活動全過程，在戰略、經營、理財三個層面上立體、系統地進行思考和規劃，才能取得最大的籌劃空間和效果。

結束語：房地產成本管理由事后成本核算向事中成本控制、事前成本策劃逐步完善，合約規劃、目標成本制定、動態成本管控及成本預警機制的執行，是實現成本策劃目的的關鍵。成本管控的最終的核心是在價值工程導引下，實現項目全過程、全方面的全成本管理。