龍溪股份卓越績效模式管理研究

（陳梅 福建龍溪軸承（集團）股份有限公司）

龍溪股份卓越績效模式管理研究

（陳梅 福建龍溪軸承（集團）股份有限公司）

2005年卓越績效評價標準頒布之初，龍溪股份就積極引進卓越績效模式，從學習標準到踐行標準，從淺層次的模仿到逐步與公司已有管理體系深度融合，公司對卓越績效管理模式進行了較為深入的探索和實踐。期間，公司圍繞創(chuàng)新主線，致力顧客價值提升，著力推進集約化經營，系統(tǒng)整合管理流程，調整優(yōu)化企業(yè)資源，增強持續(xù)改進能力，努力追求卓越績效。

卓越績效模式；持續(xù)改進

圖1 龍溪股份管理標準體系建設框架圖

1 引言

隨著經濟全球化和知識經濟的到來，市場競爭越來越激烈，質量的內涵在不斷演變，由符合標準到顧客滿意、相關方滿意。如何進一步提高企業(yè)的管理成熟度，從而在激烈的市場競爭中取勝是擺在已獲得 ISO9000 質量體系認證、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系等各種體系認證的企業(yè)面前的現實問題。

2 卓越績效模式管理成功經驗

2.1 領導重視，以制度為導向，構建學習型組織，實現從理念學習到自覺行為的轉變。

2005年卓越績效評價標準頒布之初，龍溪股份就積極引進卓越績效模式，公司以“善學有為”、“善新領先”的學習理念，引入外部專家對公司包括高管在內的各層級人員進行系統(tǒng)培訓，全員參與、主動學習、主動運用標準。

通過八年的整合，形成以卓越績效模式的現代管理理念為指導，結合《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》的要求，重整質量、環(huán)境、安全等“三標一體”管理體系標準，梳理、優(yōu)化組織結構和管理流程，建立一套整合多個標準的一體化管理體系，對應建立245份制度、420個流程，避免了“多張皮”的管理迷霧，變各種抽象的準則內容為具體的執(zhí)行規(guī)范，通過制度的導向作用，營造規(guī)范、有序、積極主動的文化氛圍。

2.2 著眼未來，以文化為引領，完善戰(zhàn)略管理體系，實現從關注經營效率到追求戰(zhàn)略成功的轉變。

文化是企業(yè)的傳承與靈魂，戰(zhàn)略是企業(yè)經營管理的導航。龍溪股份歷任遠見卓識的企業(yè)領導抓住企業(yè)發(fā)展的機遇快速成長起來，靠著敏銳的眼光和膽量一次又一次地去捕捉市場機會成功發(fā)展，在戰(zhàn)略并不清晰的情況下發(fā)展起來。這種成功更多表現在運營效率上、依賴領導團隊的個人魅力，而非戰(zhàn)略意義上的成功。而隨著競爭加劇，本來較為豐厚的利潤空間已經逐漸減小，這就需要企業(yè)著眼未來，以系統(tǒng)的戰(zhàn)略性思維追求可持續(xù)發(fā)展。

龍溪股份總結、提煉了一套具有龍軸特色的企業(yè)文化體系，并在戰(zhàn)略規(guī)劃制定和調整過程中結合企業(yè)實際不斷進行改進、修正。面對環(huán)境的巨變，龍溪股份總結了歷任掌舵人的領航經驗和戰(zhàn)略思維，建立戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程和修正機制，系統(tǒng)提出企業(yè)中長期發(fā)展方向、發(fā)展目標和發(fā)展路徑，為企業(yè)發(fā)展指明了方向，確保企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

2.3 顧客驅動，以服務為前提，實施“雙師型”營銷管理模式，實現從滿足需求到引領市場的轉變。

卓越績效模式系統(tǒng)框架圖中，描述了公司高層領導應以顧客為導向制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)走出困境的路徑選擇；卓越績效標準條目“顧客與市場”中提出的如何積極聆聽顧客心聲、維護顧客關系、超越顧客期望、提升顧客忠誠是企業(yè)走出困境的實施指南。在當今市場環(huán)境下，引領市場才能開拓藍海市場，獨辟蹊徑，獨占鰲頭。

關節(jié)軸承產品處于成長期，市場前景廣闊，其應用領域需要進一步挖掘和推廣。龍溪股份提供由營銷師與工程師雙軌并行的“雙師型”技術引導服務，開展拉網式調研，與顧客同步開發(fā)，開創(chuàng)性地應用于航空航天、風電核電、建筑路橋等十幾個新興行業(yè)，主動將關節(jié)軸承部件化，提高讓渡價值，甚至引導消費，創(chuàng)造市場需求，建立忠誠的顧客群，成為國內關節(jié)軸承的領導者。

2.4 致力創(chuàng)新，以科技為后盾，構建先進的技術管理體系，實現從做產品到定標準的轉變。

自主創(chuàng)新是諸多中國企業(yè)的軟肋，亦是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必備利劍。做標準，是每個龍頭企業(yè)的追求目標，龍溪股份不斷完善自主創(chuàng)新的制度和獎勵機制，被批準為關節(jié)軸承國家標準化委員會秘書處單位，成功打造了國內一流、國際先進的企業(yè)技術創(chuàng)新平臺。公司持續(xù)改善產品研發(fā)和檢測試驗手段，為技術創(chuàng)新提供保障；加強基礎應用研究，重視知識產權管理，夯實企業(yè)技術底蘊，提升行業(yè)競爭位勢。

2.5 立足誠信，以人為本，建立合作共贏的戰(zhàn)略伙伴關系，實現從供需關系到戰(zhàn)略協作的轉變。

市場競爭是人才的競爭，是企業(yè)供應鏈之間的強強對話，龍溪股份圍繞“善和共贏，善聚常青”的經營理念，著力構筑戰(zhàn)略合作體系，打造優(yōu)秀的供應鏈：首先，把內化的優(yōu)秀員工視為戰(zhàn)略性資源，建立職業(yè)技能鑒定站、導師制、聯合辦學培訓機制，提高員工技能；建立“縱橫（職務、職稱）發(fā)展”職業(yè)發(fā)展通道，按照平衡計分卡建立薪酬績效考核體系，加快三支隊伍（技術工人隊伍、技術管理人員隊伍、研發(fā)人員隊伍）建設步伐。其次，以“誠信經營，合作共贏”為原則，與顧客、供應商、經銷商、外貿公司等相關方打造戰(zhàn)略性合作伙伴關系，提升公司的整體競爭力。

3 卓越績效模式管理存在的問題

3.1 戰(zhàn)略缺失、虛脫

首先，戰(zhàn)略體系規(guī)劃不完善。戰(zhàn)略制定雖然聘請外部專家運用了很多戰(zhàn)略分析工具，但戰(zhàn)略規(guī)劃所依據的調查數據尚顯欠缺。其次，戰(zhàn)略只存在于高層領導。大多數員工，甚至個別中層管理者存在不清楚公司在戰(zhàn)略究竟是什么。很多人認為戰(zhàn)略只是高管人員的事情，戰(zhàn)略落地困難。

3.2 客戶關系管理薄弱

龍溪股份盡管在顧客服務過程中有強烈的市場意識和服務意識，希望構建以客戶為中心的經營模式，但在內部業(yè)務運營系統(tǒng)普遍缺乏基于顧客價值的流程整合。客戶期望和滿意度信息收集方式不全面。顧客滿意度調查過于簡單，尚未建立適用、科學的、與戰(zhàn)略高度相關的顧客滿意度測評體系。雖然企業(yè)高層對顧客與市場非常關注，也有相關規(guī)范制度，但實際情況確是制度太泛，流于形式，操作層面缺乏對市場和顧客的信息的系統(tǒng)收集和規(guī)范管理，即標準沒有轉化為員工的服務行為。

3.3 過程缺乏有效的設計

首先，所識別的過程之間的相互關系及接口關系不能清晰識別，對戰(zhàn)略的整體監(jiān)控可能存在漏洞。其次，過程缺乏有效的設計，現有的績效考核體系主要是基于部門（車間）職能進行指標體系設計，更多的是結果指標，缺乏有效的過程指標。更多的是短期的指標，忽視了長期競爭能力培育有關的指標。因此不能及時檢測戰(zhàn)略規(guī)劃的完成情況和出現的偏差，進而實現對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行分析和戰(zhàn)略調整，實現戰(zhàn)略的動態(tài)管理。

3.4 管理缺乏有效整合

隨著企業(yè)不斷成長，已先后聘請5家咨詢公司進行文化、戰(zhàn)略、組織流程、人力資源、精益管理等方面的管理咨詢，導入了全面質量管理、精益生產、六西格瑪、全面預算管理、標桿管理、平衡計分卡等等管理工具。但是，雖然各個管理模塊都取得了一定成績，但由于缺少整合，難以形成企業(yè)的合力且各個模塊不能很好地發(fā)揮作用，甚至因為協調配合問題導致子模塊的推行成效受限。

3.4 知識管理欠缺

首先，數據信息收集不規(guī)范。在質量獎申報材料編制過程中，發(fā)現大部份的部門都存在不重視數據統(tǒng)計或數據統(tǒng)計“失真”(包括前后不一致等)的現象。其次，忽視了對信息的分析和傳遞工作。信息不能支持必要的決策甚至戰(zhàn)略決策，各級決策依據更多的是憑經驗、憑直覺來完成。再次，標桿、競爭對手的數據信息搜集工作薄弱，不利于視野拓展、識別差距，持續(xù)改進。

4 對策建議

4.1 完善戰(zhàn)略管理機制

首先，戰(zhàn)略的制定前應進行上一周期大量數據、未來的內外部環(huán)境理性分析，形成理性的、科學的決策思維。其次，系統(tǒng)分解戰(zhàn)略并進行資源能力配套，將戰(zhàn)略部署到各年度、各層級單位，將戰(zhàn)略與日常運營系統(tǒng)建立有效銜接。再次，從組織和流程上規(guī)范戰(zhàn)略落地程序，并建立各層級的糾偏機制，實施跟蹤監(jiān)測，實現動態(tài)管理。

4.2 完善的顧客信息收集機制

首先，明確各類客戶價值定位，分析各類顧客的購買決定因素，做到知己知彼，并采取針對性的措施。其次，明確顧客查詢信息、交易和投訴的方式，明確關鍵顧客對接觸方式的要求及傳達；再次，建立科學、實用的顧客滿意度測評體系，必要時引入第三方測評，切實保證能夠客觀地收集到完整的顧客滿意信息并與標桿進行對比，尋找差距，持續(xù)改進。

4.3 建立基于戰(zhàn)略的績效指標體系

卓越績效模式要求組織的績效評價要著眼于戰(zhàn)略，處理好短期績效與長期績效、收益增長與潛力增長、財務績效與非財務績效、產出績效與績效驅動因素、外部市場績效與內部關鍵過程績效五組關系之間的平衡，同時要處理好各個過程之間的接口關系。企業(yè)績效評估能否兼顧到上述要素之間的平衡和銜接，直接影響到企業(yè)能否保持可持續(xù)的發(fā)展。因此，改革基于部門職能的績效指標體系，構建基于戰(zhàn)略的過程績效指標體系。

首先，識別戰(zhàn)略成功的關鍵要素，然后根據實現公司戰(zhàn)略需要發(fā)育的核心能力需要，按照現有的平衡積分卡架構識別關鍵控制點并設定指標，實現五組關系的綜合平衡，建立基于戰(zhàn)略又基于部門職能、基于過程監(jiān)控的綜合績效管理體系。其次，通過定期對公司的經營績效進行評價，關注過程績效，并利用績效的評價結果完善評價指標，確定改進的優(yōu)先次序，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供支持。

4.4 構造綜合運營機制

卓越績效準則從領導、戰(zhàn)略、顧客與市場、資源、過程管理、測量分析與改進及經營結果等七個方面構建了企業(yè)的系統(tǒng)框架。在引入的各種管理工具中，首先進行適用性的評價，對適用的工具進行成熟度培育，提高效率。每納入一種新的管理理念和工具，應該結合企業(yè)的實際進行綜合整合，注意各過程接口的緊密性，使之相互支撐并系統(tǒng)整合，構造綜合管理體系運行機制，使新的管理理念真正融入企業(yè)的經營管理并服務于戰(zhàn)略。

4.5 推進信息化建設。

首先，重視內部數據信息、外部標桿和競爭對手數據信息統(tǒng)計和分析工作，了解工作執(zhí)行情況并形成趨勢預測，逐步形成管理決策和各種考核以數據作為依據的嚴謹作風。其次，完善現有的信息收集和知識管理制度，明確信息傳遞和共享的要求并固化為流程，并盡可能地改變目前信息孤島現狀，借助軟件系統(tǒng)作為信息收集、共享保障的硬件條件。

5 結束語

追求卓越沒有終點，《卓越績效評價準則》作為自我診斷和評價標準提出了管理提升的方向。卓越績效要真正服務于企業(yè)經營，需要一把手重視，客觀認識自身，制定科學的戰(zhàn)略，梳理綜合運營的業(yè)務流程，并建立科學的監(jiān)控指標體系，以良好的執(zhí)行力實現戰(zhàn)略落地，實現企業(yè)的持續(xù)增長。

[1] 陳梅.實施戰(zhàn)略經營.創(chuàng)造卓越績效［J］. 福建質量技術監(jiān)督，2013，2：48-49.

[2] 中國質量協會,卓越國際質量研究中心.卓越績效評價準則實務［M］.北京：中國標準出版社，2012.

[3] GB/T19580-2012，卓越績效評價準則［S］.

[4] GB/Z 19579-2012，卓越績效評價準則實施指南［S］.