KPI 績效考核方法在建筑防水行業的應用研究
——以A 集團為例

劉海英

(北京東方雨虹防水技術股份有限公司，北京 100025)

0 引言

管理大師彼得·德魯克說過:“所有的組織都必須考慮‘績效’是什么東西。”［1］。隨著經濟的全球化，以A 集團為代表的中國制造企業面臨著越來越激烈的競爭，要想在競爭中保持優勢，必須重視企業績效管理，找到與企業實際相適應的績效管理理論和方法。目前，企業界所公認的四種績效管理方法有:目標管理法、關鍵績效指標法(KPI)、平衡積分卡和360 度績效考評法。其中基于KPI 指標的績效考核法因其目標明確，容易量化，有利于組織利益與個人利益達成一致等特點而得到了市場競爭明顯的制造企業的廣泛認可。

KPI 指標是一種戰略導向的績效指標系統，它從企業總體戰略出發，通過提煉、歸納與戰略實現密切相關的關鍵指標，然后在企業、部門和員工之間進行層層分解，最終通過對這些指標的考核達到貫徹企業戰略思想、提升總體績效水平的目的［2］。一般績效管理的過程通常是一個循環，分為五步:績效計劃、績效實施、績效評價、績效反饋與面談、績效結果應用［3］。而確定確定關鍵績效指標一般遵循下面的過程:建立評價指標體系、設定評價標準、審核關鍵績效指標［4］。

本文運用KPI 績效指標及績效考核相關理論知識，以A 集團為研究對象，設計了集團事業部的責任制單元KPI 考核指標和考核辦法，并構建了A 集團的完整KPI 績效考核體系。本文的創新之處在于將預算執行偏差情況納入KPI 考核指標，并將過程考核和結果考核相互結合。

1 A 集團現狀及績效考核目標

A 集團主營建筑防水材料制造及施工，是北京市高新技術企業。企業于2008 年9 月10 日在深交所正式掛牌上市，集團下設10 個分子公司，分布在在北京順義、上海金山、湖南岳陽、遼寧錦州、廣東惠州、江蘇徐州新沂和山東德州臨邑、云南昆明、河北唐山、陜西咸陽禮泉等地。公司上市成功后，規模不斷擴大，人員不斷增多，子公司及關聯企業增多。由于內部層級多，地理跨度大，過程管理難度會越來越大，就需要有一套完善的績效管理體系來服務并監督集團高速成長，從而為各責任制單元及領導班子進行考核提供有效依據。

以往學者的研究表明，企業中一般存在兩種績效考核方式或目的:評估型和發展型［5］。評估型考核的目的將考核結果信息主要用于人事和薪資決策;發展型考核主要將考核結果信息用于指導員工進行工作改進、提供適當人才培訓發展機會等，不斷發掘職員潛力和提升職員能動性，從而提高員工工作績效，使企業利潤最大化。另外，由于受所有制、行業和外部競爭程度等因素的影響，企業對績效考核方式的選擇也會有所不同。

A 集團屬民營企業，市場競爭非常激烈。基于市場競爭狀況，由于競爭存在傳遞機制，當企業所面臨外部競爭較大時，企業管理者會將這種壓力逐步傳遞或轉嫁給各級員工，進而采用評估型績效考核方式。因此，A 集團采用評估型績效考核方式——KPI 績效指標法對各責任單元進行考核，并實行過程考核和年度考核相結合的方式，強調預算管理的有效性。

2 A 集團基于KPI 指標的績效考體系設計

為實現“世界A 集團”的夢想，成就世界防水行業五強的目標，全力為構筑和諧人居貢獻力量，全面踐行“為人類為社會創造持久安全的環境”的企業使命，以及根據公司管理方針和某責任制單元經營發展規劃，并結合企業運營狀況和產品市場需求情況，特設計基于KPI 績效指標的考核體系。

2.1 責任制單元考核KPI 指標范疇

責任制單元考核KPI 指標設定如表1 所示。

表1 責任制單元考核KPI 指標設定(單位:萬元)

2.2 考核方法設計

為確保A 集團經營總目標的順利完成，公司對各責任制單元生產經營全程監控，對其運營業績和經營成果全面量化考核，考核按過程(季度)考核和結果(年度)考核兩種方式進行。

2.2.1 過程考核

為了加強生產經營的計劃性、有效性，促進管理的科學化、規范化，公司對責任制單元階段性經營效果進行跟蹤監控，按主要指標的完成情況，對其經營業績進行評價(表2)。

表2 責任制單元階段性經營目標和控制指標的分解(單位:萬元)

對責任制單元的一季度、三季度經營效果，按以下考核結果進行評價

Mj=0.5M1+0.5M2

對責任制單元的二季度經營結果，按以下考核結果進行評價

Mj2=0.2M1+0.4M2+0.4M3

式中，Mj為季度綜合考核成績(一季度結果為Mj1，二季度結果為Mj2，以此類推);M1為季度主營業務收入考核系數;M2為季度綜合回款率考核系數;M3為季度經營利潤考核系數。

2.2.2 結果考核

年度考核每年進行一次，結合季度考核結果和年度經營效果兩方面，對責任制單元的生產經營效果和管理水平進行綜合評價。

對責任制單元的年度經營結果，按以下方式進行評價

M=0.4MJ+0.6MN

式中，M 為年度綜合考核系數;MJ為三次季度綜合考核結果(Mj)的算術平均值。

MJ= (Mj1+Mj2+Mj3)/3

式中，MN為年度考核系數。

MN= 0.32MN1+ 0.25MN2+ 0.20MN3+0.15MN4+0.08MN5

式中，MN1為年度主營業務收入考核系數;MN2為年度綜合回款率考核系數;(綜合回款率=本期所有回款/ (本期含稅營業收入+期初應收賬款余額原值) ×100%);MN3為年度經營利潤考核系數;MN3為年度經營性現金流考核系數。

當經營性現金流≤0.9 ×目標額時，MN4=1;當0.6 ×目標額≤經營性現金流＜0.9 × 目標額時，MN4=0.5;當經營性現金流＜0.6 ×目標額時，MN4=0;MN5為年度預算偏差率考核系數。

除MN4和MN5外，其他考核系數季度、年度計算方法為:考核系數=實際完成值/目標值。

2.2.3 考核工資總額結算

(1)據年度綜合考核結果，責任制單元年度工資總額按以下辦法為

IN=M ×Ai+ (本年度完成利潤－上年度完成利潤) ×20% + (本年度完成利潤－1.35 ×上年度利潤) ×5% + (本年度完成利潤－1.5 ×上年度利潤) ×5%

式中，IN 為年度工資總額結算額;M 為年度綜合考核系數;

Ai為上年度工資基數，其計算公式為

Ai=0.26X1+0.177X2－0.357X3－61.62

式中，X1指含稅營業收入，X2指會計利潤，X3指當年平均當量人數，根據集團發展規劃計算，將責任制單元上年度實際完成指標導入公司所得數據作為本年度工資基數。

年終，用考核結果IN 對責任制單元完成的經營性現金流、利潤進行反復修正，最終核算出責任制單元的工資總額結算額。

將計算出的責任制單元年度總額結算額，扣除年度已發放的工資性支出后，作為責任制單元的年底發放績效工資額度，并按績效考核辦法報集團總部備案后實施。

(2)年度綜合考核系數M 作為責任制單元經營班子業績評價的主要依據，具體由集團人力資源部和財務部實施。

(3)責任制單元的季度或年度實際主營業務收入、綜合回款率、經營利潤中有一項低于目標值的85%，責任制單元領導班子需向集團CEO做專項說明，集團會對責任制單元運營情況進行專項審查。對于績效完成效果顯著、達到卓越目標的，經審查給予專項獎勵，具體由集團人力資源部和財務部實施。

2.3 預算偏差率計算與考核方法

2.3.1 預算偏差率定義

它是指預算目標指標與預算執行結果的偏差程度。預算偏差率原則上分為調整前和調整后預算偏差率。

2.3.2 預算偏差率計算方法

預算偏差率=(實際完成利潤－ 預算利潤目標)÷ 預算利潤目標× 55% +(實際完成經營性現金流－ 預算經營性現金流目標)÷ 預算經營性現金流目標×45%

2.3.3 考核方法

(1)考核公式為

B=B1×0.3 +B2×0.7

(2)B1和B2的取值標準如表3 所示。

表3 B1和B2的取值標準

(續)

2.3.4 其他約定事項

(1)所有業務招待費控制在實際含稅營業收入的0.39%以內，超過部分從責任制單元年度考核工資總額結算額中扣回。

(2)綜合回款率即包含當年銷售回款也包含往年銷售回款，是用當期總回款額除以當期主營業務收入總額乘以100%而得。

3 結語

績效考核是企業的一項重要工作，關系到企業戰略目標的實現。本文運用績效管理的一般原理和關鍵績效指標(KPI)為A 集團設計了集團某責任制單元考核KPI 指標和考核辦法，以及預算執行偏差情況KPI 考核指標和辦法，同時將過程考核和結果考核相結合，貫穿始終。實踐證明，這是一套符合企業實際，行之有效的績效考核體系，為企業的戰略目標的落地提供了有力支撐。KPI 績效指標方法雖然是針對A 集團設計的，但對我國處于高速成長階段的高科技中小上市公司具有一定的借鑒意義。

［1］ 彼得·德魯克.21 世紀的管理挑戰［M］. 北京:機械工業出版社，2006.

［2］ 饒征，孫波著. 以KPI 為核心的績效管理［M］. 北京:中國人民大學出版社，2003.

［3］ 蓋勇，王懷明，孫衛敏，等. 績效管理［M］. 濟南:山東人民出版社，2004.

［4］ 胡佐政. 企業績效管理的KPI 方法及其實施［J］. 工業技術經濟，2003 (2):103-104.

［5］ 文鵬，廖建橋. 轉型背景下企業績效考核目的研究［D］，武漢:華中科技大學，2010.