閉環管理在電網企業項目管理中的應用*

邢金峰 袁翰青 張晶 康之增 邢楠楠

(國網河北省電力公司，河北 石家莊 050021)

0 引言

企業中一次性且具有明確目標、預算和進度要求，多任務的活動可以被視為項目。項目管理就是將各種知識、手段、技能和技術應用于項目中，以達到預期目標。從20 世紀50 年代以來，項目管理學逐漸成為一門熱門科學，其理論和方法廣泛應用于各個工程領域。同時，越來越多的工作是以項目形式進行的，項目管理已成為改進工作的一個突破點。

隨著市場經濟體系逐漸完善，在電力企業競爭市場的開放化及電力行業間競爭壓力日益增大等各種不利因素的影響下，電網企業更加關注向管理要效益，即強調如何運用好項目管理，如何使項目管理成為一種常態化管理，將以往強調結果的績效考核變成強調過程與結果并重的方式。項目管理已經超越了對項目進行管理的本身，上升為一種企業經營運作模式和管理思想。應用閉環管理理論，全面實施資金項目閉環管理，不僅能夠提升企業的內部管理控制能力和經營執行能力，還能夠使企業經濟效益得到最大提升，從而實現企業的經營管理目標［1-2］。

1 現狀分析

1.1 項目種類和管理部門多

目前，在電網領域，根據項目內容和對象的不同，一般可分為電網基建、小型基建、生產技改、非生產技改、零星購置、營銷投入、信息化投入、生產大修、非生產大修、研究開發、管理咨詢11 類，且每類項目的實施形式又有所不同。例如:有些生產大修、技改要結合設備停電才能實施;小型基建項目在建設過程中的各階段都具有較強的技術性，各建設環節不僅要符合國家有關管理規定，還要從工程實際情況出發;信息化項目與IT 行業發展關系較為緊密，目前業務一體化、數據共享及流程貫通等高端集成應用呈跨越式發展，多個子項目同時實施且相互影響［3-6］。

同時，11 類項目又分屬7 個專業部門管理，雖然由項目綜合管理部門統一下發項目計劃，但過程管控主要依靠各專業管理部門，對發現的問題和異動缺少統一協調。

1.2 節點責任和任務不明確

一是節點任務不明確。除電網基建外，其他項目只是明確了項目的開始時間和結束時間，執行過程中的物資供應、實施、竣工等階段節點完成時間要求均未明確，容易造成進度控制剛性不夠，執行過程前松后緊。

二是節點責任不明確。項目順利實施，涉及節點較多，需要各個專業相互配合才能完成。由于節點責任未明確，各專業間協調配合壓力小，欠缺主動服務意識，一旦出現問題，解決效率不高。

1.3 人工填報和手工統計為主

統計項目進展多數靠人工填報和手工統計方式，結果受人為主觀因素影響較大，有時無法反映實際項目進展，因而檢查考核也較為困難。

2 內涵

2.1 閉環管理

閉環管理是一個完整的管理體系，它將企業內部的管理過程作為一個封閉系統，根據管理者制定的目標明確運營措施的優先順序，同時面對不斷變化的客觀實際及外部環境，做出相應決策并能夠較好地實施控制，從而解決工作中存在的問題，促進企業不斷超越自我、向前發展。

隨著企業越來越關注管理，閉環管理的理念如今已在企業日常經營管理中的各個方面被廣泛應用，如產品質量、安全生產、資金管理等，有些還與戴明循環(PDCA)結合應用，并取得了良好效果。當閉環管理逐漸成為企業的一個習慣性工作流程時，它將慢慢地激發企業所具有的更多潛能，從而能夠為企業帶來更大的管理和經營效益［7-10］。

2.2 項目閉環管理

電網企業資金項目閉環管理即是以公司整體效益最優為目標，進一步明確各類項目的閉環管理節點，編制各項目節點計劃并以此為依據，以信息系統為支撐，構建全方位、全過程的閉環管理監控體系，確保閉環管理落到實處、發揮實用。

根據項目類別及業務處理實際情況，將各類項目分為兩部分:

一是電網基建項目，包括主網和配網。自項目前期開始至關閉，分為五個階段、17 個環節。

二是其他專項，包括小型基建、生產技改、非生產技改、零星購置、營銷投入、信息化投入、生產大修、非生產大修、研究開發、管理咨詢共10 類。自項目計劃下達開始至關閉，共分為四個階段、11 個環節(表1)。以其他專項說明監控節點，表中大修包括生產大修和非生產大修，技改包括生產技改和非生產技改。

表1 其他專項資金項目閉環監控節點

3 構建監控體系

從信息系統支撐方面看，公司資源管理系統(ERP 系統)自2010 年已上線運行，涵蓋了公司所屬各單位，項目管理模塊包括了所有項目的管理流程，為構建監控體系提供了系統支撐。

從公司內部管理看，河北省地兩級運營監控體系于2013 年建成并開始運轉。運營監測(控)中心(以下簡稱“運監中心”)建設是國家電網公司在管理創新方面做出的重大決策，已經將其定位為公司經營活動的綜合管理部門，重點關注跨部門、跨專業的管理流程中存在的問題，為構建監控體系提供了管理平臺。

3.1 明確節點計劃

為徹底解決項目管理中節點任務、節點責任不明確的突出問題，根據項目閉環管理節點要求，各類項目各節點均編制計劃完成時間，做到項目實施的有序和規范，并由公司項目綜合管理部門統一發布，將其作為項目監控的依據。

同時，根據項目管理相關要求，項目在ERP系統中完工后，依據結算、決算轉資、關閉節點的完成時限要求，設定自動轉入下一節點，并通過資金流嚴格控制項目在各節點的完成時限，全面加強節點計劃執行過程的剛性。例如，項目完工后30d 內應完成結算，即在ERP 系統中只要點擊完工狀態，那么30d 后將自動轉入結算狀態，禁止項目再發生任何費用，以此來推動項目單位30d 內必須完成結算。

3.2 明確工作方法

對每一類項目，按照確定的監控點，從及時性、準確性、全面性、合規性等多個視角明確異動或問題識別標準，采用比對判斷、關聯分析等方法，以ERP (企業資源管理)系統為主、相關業務應用系統為輔進行動態監控(圖1)。改變了過去依靠人工填報、手工統計的工作模式，工作效率大幅提高。

圖1 統計分析平臺模型圖

同時，基于J2EE 架構設計，搭建統計分析平臺，按監控視角確定的邏輯規則，對數據進行過濾、提取、整合、分析，實現了“問題自動識別、結果統一發布”，大大減少了人為主觀因素的參與，進一步提高了此項工作的科學性與規范性。

以項目節點完成及時性為例。數據來源為從ERP 系統中抽取的節點實際完成時間、編制的節點計劃完成時間，問題判定邏輯規則為將實際完成與計劃時間比對，超前為及時、滯后為不及時。該平臺可以實現對此類問題的自動識別，無人為干擾環節。

3.3 明確工作流程

一是事前提醒。根據節點計劃，在時限要求的前10d，由省級運監中心統一發布提醒事項。

二是事中糾偏。對于監控發現的異動或問題，每月在公司月度例會上統一發布，并督促責任單位和部門限期解決。對于涉及環節、部門較多的問題，由項目綜合管理部門統一協調解決。

三是事后評估。問題糾偏完畢后10d 內，各項目單位進行評估，深入分析問題根源，提出改進措施，避免今后再發生類似問題。

4 應用實例

根據會計準則要求，對于已達到預定可使用狀態的固定資產或者設備，應及時辦理預估轉資，并按規定計提折舊。轉資若不及時或者不真實，從會計角度上看，少提折舊影響當期損益的真實性;從內部控制角度看，存在賬外經營的可能性。

電網基建工程預估轉資應在竣工驗收當月估價轉增固定資產，并按照規定計提折舊。轉資過程涉及項目管理部門、設備管理部門、財務管理部門，環節還分為線下和線上。

自2014 年1 ～3 月份連續出現新投產設備預估轉資未在竣工驗收當月完成問題以來，河北省地兩級運監中心聯動，深入剖析問題根源，發現主要是由預估轉資前后環節銜接不順暢所致。為徹底解決此類問題，在原有流程基礎上進一步優化，按照閉環管理監控明確的事先提醒(投產前10d)、事中糾偏(預估轉資過程中)、事后評估(預估轉資完畢后10d 內)工作流程，督促按期完成(圖2)。自工作流程優化以后，新投產設備均在投產當月完成預估轉資。

5 結語

項目閉環管理在電網企業項目管理中的應用，解決了制約項目執行過程中的問題，使項目實施有序、高效，充分發揮了項目應有的效益，有效促進了電網企業精益化管理水平的提高。

圖2 設備預估轉資監控流程

［1］ 楊澤勇. 項目管理技術在大型電網企業管理變革中的應用［J］. 企業技術開發，2014，33 (33):33-34.

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