分析聯想集團的公司層戰略

遼寧大學新華國際商學院 高秋彤 尤懷墨

分析聯想集團的公司層戰略

遼寧大學新華國際商學院 高秋彤 尤懷墨

在經濟全球化的大背景下,科學技術的日新月異使得IT行業的競爭日趨激烈。公司若想長久地發展必須要有明確清晰的公司戰略。聯想公司是IT行業的領軍人物，本文將主要運用戰略管理的理論、聯想年報和其他數據來分析聯想集團的公司層戰略。

聯想集團 并購重組 多元化 國際化

1 公司層戰略概述

公司層戰略是指通過選取和管理一組不同的業務來贏得在不同產品市場上的競爭優勢的行為。公司層戰略幫助企業選取新的旨在提高公司價值的戰略立場。公司層戰略關注兩個關鍵問題：公司應該參與哪些產品市場和業務的競爭以及公司總部應如何管理這些業務。通過對聯想公司層的戰略分析不難發現，聯想同時實施三種戰略：多樣化戰略、并購重組戰略和全球化戰略。實際上，這三者是相輔相成、互相促進的，最終目的都是為了幫助聯想實現全球化。

2 聯想集團采取的公司層戰略分析

2.1 聯想集團簡介

聯想是一家營業額達390億美元的個人科技產品公司，是全球最大的個人計算機廠商，聯想客戶遍布全球160多個國家。憑借創新的產品、高效的供應鏈和強大的戰略執行，聯想專注于為全球用戶提供卓越的個人計算機和移動互聯網產品。集團由聯想及前IBM個人計算機事業部所組成，在全球開發、制造和銷售可靠、優質、安全易用的科技產品及提供優質專業的服務，產品線包含Thinkpad品牌商用個人計算機、Idea品牌的消費個人計算機、服務器、工作站以及平板計算機和智能手機等的一系列移動互聯網終端。

2.2 聯想采取的公司層戰略概述

2.2.1 并購重組戰略

(1)并購戰略。早在2004年，聯想已經占據了國內PC市場的27%的較高市場份額，若要繼續做大做強，就必須國際化。但聯想的全球市場份額非常小，只有2.3%，而且市場主要集中在亞太地區，在歐美地區的市場份額近乎為0。而此時，擁有豐富全球市場資源的IBM打算出售其PC部門，于是聯想把收購IBM的PC部門作為其全球化進程的第一步，其并購前后的全球各地市場占有率變化情況如表1所示。

聯想在收購完IBM的PC部門后，實力大大提升，經過10年的消化、整合，逐漸把IBM的Think Pad化為聯想的品牌，獲得了許多口碑和認知度。在2014年邁出全球化的第二步，收購IBM x86低端服務器業務及摩托羅拉移動。2014年，聯想以23億美元收購IBM x86低端服務器業務，以獲得IBM的全球規模、完整的產品組合及其技術領導地位，通過整合，與自身的渠道關系和運營模式有效結合，大大提升了其自身競爭力，并超越OEM/ODM廠商。在收購IBM這塊業務后，聯想在企業數據中心服務器行業的排名將從第六升至第三。而對于IBM來說，雖然這個價格大大低于一年前的要價，但鑒于其硬件業務的下滑速度超過預期，接受這個價格仍是明智之舉。同時，聯想花29.1億美元收購摩托羅拉移動，并以全資子公司的形式運行。就像收購IBM的PC部門一樣，是為了獲取摩托羅拉的全球資源，包括其全球馳名的品牌、全球運營網絡和渠道關系，以及強大的專利組合和權益。

表1 IBM與聯想PC事業部合并前后全球各地市場占有率變化情況 (單位：%)

(2)重組戰略。在經歷幾次重大的收購后，聯想采取重組戰略，進行業務架構重組。2014年4月1日起生效，整合原來的筆記本電腦、臺式電腦、MIDH及其他業務，成立四大業務集團，即個人電腦業務集團、移動業務集團、企業級業務集團和云服務業務集團。

2.2.2 多樣化戰略

在聯想收購IBM的PC部門后，聯想集團更加明確地劃分了其業務集團——臺式電腦、筆記本電腦、移動互聯和數字家庭(MIDH)業務群組，包含智能手機業務、平板電腦業務以及數字電視業務和其他業務。在如圖1所示的聯想2013～2014年年報中，可以看出，聯想的筆記本電腦業務的收入只占了50%+，小于70%。同時，筆記本電腦與其他業務分享一定的技

術，比如MIDH中的平板電腦。所以聯想采取的是相關約束性多元化戰略。相關多元化在多元化水平中算是中等，但績效是最高的，所以這種戰略的實施強化了收購帶來的收益，同時，也為聯想的下一步發展打下了夯實的經濟基礎。

圖1 聯想2013～2014年年報

在該戰略的實施下，再來分析其波士頓矩陣。通過對聯想2013～2014年年報的分析，不難得出其各項業務在2013年和2014年的收入，繼而計算出各項業務的市場增長率，如表2所示。

表2 聯想各項業務市場增長率分析

臺式電腦與筆記本電腦的市場增長率幾近一樣，接近1，低于MIDH的1.8，可見智能手機業務、平板電腦業務以及數字電視業務的市場增長率是很高的。

2.2.3 國際化戰略

聯想集團本身的總部有兩個，分別設在中國北京市和美國北卡羅來納州羅利市。當摩托羅拉的收購完成后，將以全資子公司的形式運營，其總部將繼續設在美國芝加哥。這樣設總部使聯想可以同時實現全球化的效率和本土化的反應敏捷，即跨國化戰略。同時，還有并購重組戰略及多樣化戰略的支持，有助于聯想更快地實現在全球各地銷售產品與服務。聯想應該通過一體化的網絡來與美國兩個總部建立共同的愿景和各自的職責，避免出現管理的盲區。

3 結語

從1984年到2014年,30年的市場競爭促成了聯想公司今日的成功；由最初11人創辦的小公司到如今富有創新性的國際化大公司，一次次的改革創新幫助聯想雄踞于中國市場。2004年收購IBM事業部，實行并購重組戰略，為業務組合多樣化做了鋪墊，最終實現了全球化戰略，促使聯想的電腦銷量升居世界第一，成為全球最大的PC廠商。此外，為了深入到其他市場獲取更大的市場份額，聯想又在2014年收購了摩托羅拉，成為全球第四大智能手機制造商。為了應對傳統臺式機和筆記本電腦銷量的下滑，聯想在2014年重組了業務集團，改變了市場競爭策略。相關多元化戰略的實施為公司贏得了更大的市場份額。國際化戰略的實行使公司更有效地管理與顧客、供應商、合作伙伴及其他各方的關系?？偠灾?，聯想的成功得益于其明確且清晰的公司層戰略。

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[4] 葛哲宇．筆記本電腦產業之戰略管理案例——以中國大陸市場四大品牌為例[J]．企業改革與管理，2015(2)．

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2096-0298(2015)04(a)-132-02