港口企業集團構建財務共享服務中心的探討

姚志剛

【摘 要】 財務共享服務中心作為一種新型的財務管理模式，隨著信息技術的進步應運而生，為企業集團提升財務管理水平提供了發展方向，國內外許多大型企業集團已經或正在建設財務共享服務中心。文章通過對財務共享服務中心的概述，介紹了財務共享服務中心對港口企業集團的重要意義和構建條件，同時通過三個階段闡述了構建財務共享服務中心的方案，力圖為港口企業集團構建財務共享服務中心提供一些建議。

【關鍵詞】 財務共享服務中心； 港口企業集團； 財務管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）24-0043-04

隨著市場經濟的發展，我國企業集團的規模不斷增大，子公司、分公司各類會計主體不斷增多，因此也帶來了信息不對稱、決策效率低、管理難度大、重復投入多等問題。伴隨著信息技術的發展，財務共享服務作為一種新型的財務管理模式在許多跨國公司和國內大型企業集團中興起和推廣。本文對我國港口企業集團如何構建財務共享服務中心體系進行探討，并提出思考和建議。

一、財務共享服務中心概述

財務共享服務是管理模式的創新，它通過將企業分散區域或法人的易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化，并由一個中心進行歸集處理，從而達到降低成本、提高效率等管理目的。其中歸集處理財務業務的中心就是財務共享服務中心（Financial Shared Service Center， FSSC），自20世紀80年代以通用、福特、杜邦為首的大型跨國企業推出以來，憑借其在控制成本、加強內控、提升客戶滿意度等方面的積極效應，迅速贏得企業的青睞。美國《財富》世界500強中有86%的企業已經建立或正在建立財務共享服務中心。我國許多大型企業集團，如中興通訊、聯想、海爾、中國電信等也紛紛建立了財務共享服務中心。

二、構建財務共享服務中心的意義

（一）減少財務運營成本

目前，國內港口企業集團規模較大，子公司數量較多并且均設有單獨的財務部門，造成財務人員過多，人工成本較大。以國內某港口集團為例，其子公司數量超過250家，財務人員超過600人。通過構建財務共享服務中心，將重復性的財務處理業務由中心通過會計電算化等技術手段統一處理，將大大降低財務人員數量并減少財務運營成本。中興通訊作為我國最早搭建財務共享服務中心的企業之一，其成立財務共享服務中心后財務運營成本下降了近50%。

（二）提升規范管理水平

由于財務人員專業素質參差不齊，容易造成財務處理不規范，不能完全按照會計準則等要求準確進行會計核算。同時，各子公司為了取得良好的考核績效，容易進行財務舞弊，故意虛增或虛減經營指標。建立財務共享服務中心，由中心統一進行財務處理，有利于確保會計核算的規范化，并降低子公司的舞弊風險，更好地對子公司進行科學考核評價。

（三）降低企業運營風險

由于管理層級較長，容易造成集團總部與子公司的信息不對稱，部分子公司經營者風險意識及風險應對能力較弱，當有潛在風險事件發生時不能準確預計并提前應對，有可能造成子公司陷入風險漩渦。外部評價機構對企業集團評級時，一般將整個集團包括子公司進行綜合評價，但一個子公司出現銀行違約、涉訴等風險事件時，將對集團整體風險產生不利影響。建立財務共享服務中心，有利于集中高素質專業人員確定科學的風險預警體系，提升集團整體的抗風險能力。

（四）提高企業運營能力

財務共享服務中心接受和處理各子公司的經營信息，擁有所有交易數據，并具備專業素質較高的財務人員，有利于借助大數據技術，對各子公司經營情況進行合理分析，從而找到有效業務和無效成本，做強做大有效業務，努力降低無效成本。同時，對經營情況較差、對企業價值沒有貢獻的子公司及時提出處理建議，實現集團內部優勝劣汰，從而提高企業集團整體運營能力。

（五）具備良好先天條件

港口企業集團主營業務突出，主要為散雜貨業務、集裝箱業務、倉儲業務和代理業務（下文均以該四大業務作為探索依據），業務模式單一，便于標準化和規范化。這種業務結構為構建財務共享服務中心奠定了良好的基礎。財務共享服務中心一般需要業務的財務處理可以標準化，許多大型企業集團業務類型較多，業務結構復雜，使財務共享服務中心構建存在較大障礙，但港口企業集團能較好滿足財務共享服務中心的構建條件。

三、財務共享服務中心的構建條件

財務共享服務中心的構建是對港口企業集團整體運營模式的創新和變革，不僅僅是一項財務處理技術的改進，更是一次觀念、流程、組織、人員的全面再造升級過程，需要企業集團上下一心打破現有環境、心理、文化、個人障礙。

（一）戰略定位是首要前提

戰略定位是構建財務共享服務中心時，首先要考慮的內容。評估分析財務共享服務中心的愿景定位和戰略目標對財務共享服務中心的構建至關重要，清晰的愿景定位和戰略目標能夠更好地服務構建方案及執行目標。同時，財務共享服務的目標定位與企業集團的發展戰略密不可分，企業集團要根據整體發展戰略合理確定財務共享服務中心的作用定位，并以此為起點，合理設計構建方案，配備戰略資源，并在集團范圍內予以明示，由“一把手”牽頭組織實施。

（二）流程再造是重要基礎

財務共享服務中心的所有業務都需要流程驅動和實施，因此標準化和規范化的業務流程是財務共享服務中心的重要基礎。港口企業集團要首先對其業務流程進行再造，使其業務流程規范，包括操作流程標準化、財務處理標準化、人員配備標準化。在此基礎上，設計編制標準化的業務流程，并對流程進行評估，根據實際情況對流程進行修改完善，使其與實際經營活動相適應。同時，需要特別注意，標準化的流程不是一成不變的，當前的標準化流程不一定適合未來業務發展的需要，因此要定期根據業務發展情況對流程進行跟蹤再造，使其不斷完善。

（三）信息技術是業務保障

信息技術是財務共享服務功能的實現工具。將財務共享服務中心的目標、標準化流程、運營管理制度、管控措施要求等內容通過信息系統進行操作，是財務共享服務中心的技術核心。隨著“互聯網+”“云技術”的提出和實現，港口企業集團財務共享服務中心所要求的信息技術完全可以得到滿足。目前，港口企業集團普遍都實現了會計電算化，部分企業集團也有自己的業務信息系統，這些條件為財務共享服務中心的搭建奠定了技術基礎。

（四）業務培訓是組織保障

財務共享服務中心將財務人員從繁雜的會計核算工作中解脫出來，但并不意味著財務人員可以高枕無憂，其實財務共享服務中心對財務人員的要求將會進一步提高。財務共享服務中心建立后，財務人員的職能將從“賬房先生”轉為“價值創造者”，即不再從事簡單重復的會計核算工作，而是從事財務數據處理、財務分析等更為高級的工作，財務人員將通過財務共享服務中心數據，分析子公司經營情況，提出管控和投資建議，成為企業價值的創造者。這就要求財務人員要具備更為出色的專業素質，業務培訓就是必不可少的，同時還要加強對系統操作人員甚至業務操作人員的培訓，使得財務共享服務中心的理念深入一線員工的心里，因此業務培訓是財務共享服務中心有效運行的組織保障。

四、財務共享服務中心的構建方案

財務共享服務中心的構建要符合企業集團的實際運營情況，下面提出港口企業集團構建財務共享服務中心發展的三個階段。

（一）賬務處理歸集

1.實現目標

財務共享服務中心按散雜貨業務、集裝箱業務、倉儲業務和代理業務四大業務板塊進行分類歸集核算，各子公司進行專業化運營，并分別納入不同業務板塊，各子公司賬務歸集至財務共享服務中心集中處理，各子公司不再進行賬務處理，只安排專人進行數據錄入、單據處理及系統維護工作，由財務共享服務中心月末對四大業務板塊和子公司財務情況進行反饋。

2.組織結構（見圖1）

（1）集團總裁指導集團財務部工作，通過集團財務部報送的信息，了解集團四大業務板塊及各子公司經營情況，對問題突出的子公司進行重點監控，幫助其解決經營困難，并對重大事項提出決策建議，促進集團戰略目標實現。

（2）集團財務部負責向集團總裁定期匯報集團四大業務板塊及各子公司經營情況，根據財務共享服務中心提供的財務數據，重點進行財務分析，提出管理建議，并指導財務共享服務中心工作。

（3）財務共享服務中心負責整個集團的賬務處理，并定期向集團財務部報告整理的財務數據，組織指導各子公司進行數據錄入、單據處理及系統維護。

（4）子公司安排專職人員負責數量錄入、單據處理及系統維護，確保財務共享服務中心基礎數據及時、準確、無誤，運行有效。

（二）財務管理集中

1.實現目標

在財務共享服務中心下搭建資金管控子中心、賬務處理子中心和分析評價子中心。集團按業務實施事業部制管理，分別成立散雜貨業務事業部、集裝箱業務事業部、倉儲業務事業部、代理業務事業部，四大事業部作為集團四大利潤中心，財務共享服務中心通過四大事業部全面負責集團各子公司的財務管理，由中心對子公司資金統一調配、統一進行賬務處理、統一進行經營評價。實現財務信息的全面共享，集團總部可以通過財務共享服務中心控制四大事業部及各子公司的財務活動，確保集團財務戰略的有效實施。

2.組織結構（見圖2）

（1）集團總裁管理財務共享服務中心，協調企業集團其他方面維護財務共享服務中心的有效運行，并通過財務共享服務中心報送的信息，了解集團四大事業部及各子公司經營情況，對問題突出的子公司進行重點監控，幫助其解決經營困難，并為重大事項決策提供建議，促進集團戰略實現。

（2）財務共享服務中心負責下屬三大子中心的運營與管理，提出資金管控、賬務處理、分析評價的原則及方法，收集整理三大子中心反饋的信息，形成集團財務運營報告并向集團總裁進行報送，為重大事項決策提供支持材料。

（3）資金管控子中心負責集團整體資金籌集及調配，通過財務公司對四大事業部及各子公司的資金進行統一管理，各子公司資金統一歸集至財務公司，各單位收入賬戶中每日無余額，各子公司提前報送用款計劃，由財務公司按時將相應款項劃撥至各子公司支出賬戶。同時，由資金管控子中心統一與銀行等外部機構溝通，進行籌融資活動。

（4）賬務處理子中心負責集團整體賬務處理，通過集團會計部對各子公司賬務處理進行統一管理，各子公司安排專職人員負責數量錄入、單據處理及系統維護，確保賬務處理基礎數據及時、準確、安全、可靠。集團會計部負責編制賬務處理子中心的賬務處理程序，并根據會計準則等相關政策變化對賬務處理程序進行完善更新。同時，形成集團及各子公司的財務報告等基礎數據，指導子公司進行稅務籌劃、數據錄入等工作。每月向四大事業部及各子公司反饋財務情況。

（5）分析評價子中心負責集團整體財務分析及評價工作，根據集團會計部提供的基礎財務數據，通過集團財務部進行分析，尋找經營異常的子公司，及時發現潛在風險，區分有效業務和無效成本，提出改善經營建議。同時，根據子公司經營情況對其進行科學評價，為績效考核提供支持依據。定期向財務共享服務中心反饋四大事業部及各子公司分析評價結果。

（6）四大事業部全面負責四大業務的運營，作為集團的利潤中心，負責管理控制其所屬子公司，避免其內部惡性競爭，維護集團整體利益，同時向財務共享服務中心負責，確保財務共享服務中心系統在各子公司中有效運行，根據財務共享服務中心提供的報告，對有問題的子公司進行整頓，貫徹落實集團整體戰略。

（三）構建全面服務共享平臺

1.實現目標

搭建財務服務共享平臺，下設收入、成本、賬務、資金、考評五大中心，中心分別與業務共享、物資供應、賬務處理、資金管控和人力資源五大系統對接，使集團實現全面信息化，通過財務共享服務平臺可以全面了解集團整體運營情況。集團設立散雜貨業務控股公司、集裝箱業務控股公司、倉儲業務控股公司和代理業務控股公司，將四大控股公司作為集團下屬二級子集團，全面協調推動四大業務發展，實現集團整體資源的有效整合，進一步激發集團活力。

2.組織結構（見圖3）

（1）集團總裁負責財務服務共享平臺，協調各方維護財務服務共享平臺的有效運行，根據財務服務共享平臺提出的運營建議，進行重大事項決策。

（2）財務服務共享平臺綜合收入、成本、賬務、資金、考評五大中心的報告，掌握集團整體運營情況，并及時提出運營建議。

（3）收入中心與業務共享系統對接，負責進行外部客戶的開發，統一收集整理客戶需求，在業務共享系統進行發布，由各控股公司組織各子公司競爭獲得業務或由各控股公司統一調配岸線資源，安排合理的子公司進行操作。提高子公司的競爭意識，避免私下相互壓價，損害集團整體利益。同時，收入中心與業務共享系統對接，確保集團層面了解各子公司的業務情況，避免業務信息和財務信息不一致的情況，杜絕子公司故意粉飾財務數據，進行舞弊。

（4）成本中心與物資供應系統對接，各子公司向其控股公司報送物資需求計劃，控股公司審核通過后報送物資供應系統，由成本中心尋找符合條件的供應商，在物資供應系統中投標競價，從而確定最佳供貨商，有效控制集團物資采購成本，并且避免招投標中腐敗問題的產生，同時由成本中心代表集團與供應商談判，提高對供應商的議價能力。

（5）賬務中心與財務處理系統對接，基本職能參照第一階段財務共享服務中心。

（6）資金中心與資金管控系統對接，資金中心負責集團整體資金統一籌融資，代表集團統一與銀行等外部機構進行談判，確定融資價格及條件，在資金管控系統中進行發布，各子公司根據經營情況擬定融資方案報其控股公司審核通過后，向資金中心申請提款，由資金中心負責協調銀行放款。由資金中心代表集團與銀行談判，將提高對銀行的議價能力，有利于降低集團整體融資成本，確保集團資金鏈安全，避免流動性風險。

（7）考評中心與人力資源系統對接，考評中心負責對四大控股公司和各子公司進行考核評價，并向財務共享服務平臺進行報告。考評中心統一對外進行招聘，同時將子公司的招聘信息通過人力資源系統進行統一發布，促進集團外部和內部的人才流動，并且負責對集團員工進行培訓，為集團發展提供人才基礎。

（8）四大控股公司作為四大業務的運營主體，全面負責業務運營，負責管理控制其所屬子公司，避免其內部惡性競爭，維護集團整體利益，確保財務共享服務平臺、各中心及系統在各子公司中有效運行，做強做大核心業務，提高競爭力。

五、結論

財務共享服務中心通過信息技術手段，將財務業務歸集處理，加強了港口企業集團對子公司的財務管控力度，最大限度地降低了人為因素對財務數據的影響，將重復繁雜的會計核算通過技術手段進行統一規范操作，將大部分財務人員從中解放出來，進行更為高端的分析、研究、管控工作。隨著經濟的發展，財務工作要有效借助現代化技術手段，進行財務管理模式的升級，財務人員角色的變更，將財務人員轉變為企業價值的創造者。同時，財務活動在港口企業集團的發展中應得到更多的重視，將財務活動管控作為集團管控的一條主線，并與業務、人力等其他活動有機結合，為企業集團創造更大價值。

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