從小米模式看短生命周期產品的供應鏈戰略設計

曹光求 （廈門大學 嘉庚學院，福建 廈門363105）

CAO Guang-qiu (Xiamen University TKK College, Xiamen 363105, China)

作為2010 年成立的小米，創業僅3 年，2013 年8 月實現新一輪融資，被估值100 億美金，排在騰訊、阿里巴巴、百度后面成為中國第四大互聯網公司，在硬件公司排名則僅次于聯想集團。

關于小米模式的解讀大致有以下幾個方面。（1） 營銷模式：饑餓營銷模式，依靠互聯網，粉絲經濟的方式，大幅降低成本，而給客戶帶來超高的性價比。（2） 盈利模式：不只是賣手機，更多是賣增值服務、衍生產品，打造互聯網平臺來盈利。小米的產品系列是滿足粉絲需求的系列智能生活產品。（3） 供應鏈模式：C2B 預售，拉動式生產，銷售渠道扁平化，零庫存和供應鏈的快速響應。

小米模式的成功本質上是互聯網資源整合的成功，更是其供應鏈戰略的成功。隨著科技的進步，特別是大數據、物聯網等技術的不斷發展和普及，電子商務環境愈完善，客戶對消費產品愈有更高的要求。除了科技進步因素之外，市場競爭、需求與供應的不確定性等因素，導致越來越多的產品快速更新換代，從導入期到衰退期的整個生命周期越來越短。以小米手機為例，小米科技先后發布了小米1，小米1S，小米2S，小米2A，紅米，小米3，小米4 手機，大概是1 年左右一代產品，半年左右做一次小規模改進的小半代產品。

1 小米模式下的供應鏈戰略

以小米手機為例，如圖1 所示。小米通過電商渠道采用預售和直銷的模式，大多數最終產品從小米的分銷倉庫直接向最終用戶發貨，小部分產品通過運營商渠道向最終用戶發貨。C2B 預售模式使得小米在供應鏈的資金流上得到保障，訂單信息拉動生產，以需求信息集約化來組織供應鏈運營，而供應鏈企業在2～3 周內快速響應滿足訂單生產，對小米而言實現的幾乎是“零庫存”，每一動態的庫存都屬于客戶。

小米科技在供應鏈中屬于核心企業，是原設備制造商（Original Equipment Manufacturer，OEM） 的角色。小米官網明確其公司的愿景是“專注于高端智能手機自主研發的移動互聯網公司”。與傳統意義上的手機企業不同，小米定位是互聯網企業，以互聯網模式生產高性價比的手機。小米沒有自己的廠房，類似眾多IT 行業的OEM（如蘋果公司） 都是將制造外包給原始設計制造商（Original Design Manufacturer，ODM），小米的主要ODM 是南京英華達和廊坊富士康，而小米則專注于設計研發、客戶體驗和銷售上。小米手機有800 個左右的零部件，大多是Buy&Sell 方式，即由小米集中向供應商采購再直接分發提供給ODM。如此可以繞開ODM，把握住采購權。

圖1 小米手機供應鏈模型示意圖

在這種互聯網模式下，小米供應鏈實施的是拉動式策略，實現的關鍵因素是能夠實現快速的信息傳遞，縮短提前期。我們從時間維度來分析其供應鏈戰略如圖2 所示，可以分成兩部分時間：TTC（Time to Customer）和TTM（Time to Market）。TTC 的測量值是從產品需求預測，收到客戶訂單一直到將產品送達客戶手中的時間長度。TTM 的測量值就是從新產品構思、研發，一直到導入市場可以銷售的時間長度。按照Levi 的觀點，TTC對應的是企業的供應鏈，TTM 對應的是企業的開發鏈。TTM 反映的是企業新產品推出市場的快慢。以小米手機為例，每一代新手機從早期設計、粉絲客戶體驗、量產設計一直到新產品發布的時間。而TTC 反映的是企業滿足訂單客戶需求的供應鏈反應快慢程度。

總結小米手機的供應鏈模式，可以分析這種模式對企業供應鏈戰略的主要影響包含幾個主要方面。

（1） 對產品需求的影響

在電子商務環境下，產品需求完全由客戶訂單拉動，所以對于客戶訂單信息的準確及時處理，可以極大降低需求的不確定性帶來的影響。小米可以做到通過每一周的銷售量、預約量，以及其他互聯網指數做精確預測。采用類似戴爾的直銷模式，大大減弱了因為多級分銷商帶來的牛鞭效應，預測比較精確。而采取網上C2B 預售模式，可以集約化客戶需求，拿到訂單再組織生產，從而最大程度降低產品需求的不確定性。

（2） 對交付時間的影響

對于導入期的新產品而言，供應鏈戰略的制勝因素在于TTM，最小化TTM 是供應鏈戰略的主要目標。小米手機研發過程中緊密和上游核心供應商合作共同開發，如參與英偉達和高通的芯片開發，從而較早以較低價獲得量產芯片。將最終客戶帶入研發鏈，體驗和反饋其工程樣機，將供應鏈和開發鏈緊密結合起來，盡快向市場推出量產手機。當產品進入成長期和成熟期后，供應鏈的制勝因素在于TTC，在平衡成本效益的基礎上最小化TTC。具體到供應鏈的采購、生產、配送等流程，這對于提前期的控制顯得尤為重要。

（3） 對庫存的影響

庫存的主要目的是應對供需的不確定性，在電子商務環境下，供應鏈的績效反映在庫存量的極小化，庫存成本的縮減。小米的庫存主要有兩類，一是產成品庫存，二是零配件庫存。因為做到網絡預售和直銷模式，小米的產成品庫存相比傳統手機廠商小得多，實施的是“零庫存”戰略，其庫存周期大約為10 天，當周的生產量即是下周的銷售量，庫存周轉率高。對于零配件庫存，小米是基于精確的預測，通知零配件供應商為ODM 供應零配件，從而控制庫存水平，防止呆料的產生。

圖2 供應鏈的TTM 和TTC

2 短生命周期產品的供應鏈戰略設計

短生命周期產品（Short Life Cycle Product，SLCP） 概念是基于生命周期理論提出來的。徐賢浩、宋奇志認為短生命周期產品是指時效性強（如新聞報紙）、更新換代較快（如IT 產品） 和受季節變化影響很大的產品（如時尚服裝）。本文中的短生命周期產品是指由于科技進步、市場競爭和需求不確定性等因素導致的產品快速更新換代，從導入期到衰退期整個生命周期短的一類產品。

根據前面分析，小米手機屬于典型的短生命周期產品。短生命周期產品實施的是動態供應鏈戰略，要求企業有快速調整其供應鏈的能力。企業的供應鏈戰略設計可以分為兩個層面，一是水平層面上：需要設計多少不同的供應鏈來滿足不同需求特性的產品。一是垂直層面上：時間維度上，在產品生命周期的不同階段，如何調整到最適合的供應鏈戰略。

以小米手機系列產品為例。水平層面上，從小米1 到小米4 每一代產品的需求和供應特性都有較大差異，對應其供應鏈戰略SC1～SC4。垂直層面上，每一代產品所處的生命周期階段不同，1 代產品基本退出了市場，2 代產品處于成熟期，3 代產品已經進入成長期，而4 代產品處于研發導入的階段，如表1 所示。

表1 短生命周期產品供應鏈戰略的兩個層面設計

在不同生命周期階段其供應鏈特征也有較大差異，如表2 所示。在導入期，供應鏈的主要目標是最小化TTM，將新技術、新產品盡快導入市場，而這個階段最大的風險是設計鏈上技術的變化和客戶的反饋存在比較大的不確定性，快速迭代試制產品、供應商尋源、供應商參與早期設計、快速配送等是供應鏈管理的重點。成長期隨著產品市場快速增長，最小化TTC 是供應鏈的目標，最大的風險來自響應速度。成熟期產品競爭加大，利潤降低，供應鏈要平衡效益和成本。進入衰退期，產品退出市場，被新一代產品取代，去庫存是供應鏈主要目標。

表2 不同PLC 階段的供應鏈主要控制特征

通信產品也是典型的短生命周期產品，以愛立信的3G 產品的做法為例，如圖3 所示。在導入期供應鏈要配合完成新產品導入（New Product Introduction，NPI），小批量集中在一家工廠生產，以控制質量和速度，快速導入市場。成長期，面對市場份額的劇增，啟用兩家工廠的產能，應對主要市場的需求。成熟期，應對全球市場，啟用各個區域的工廠，平衡供應鏈成本和效益。到了衰退期，需要及時收縮產能，保留一家工廠，更多是維護件、備件的生產，做好完全退出市場的準備。

圖3 供應鏈戰略在PLC 各階段的調整

總結短生命周期產品的供應鏈戰略不同于傳統供應鏈戰略，其挑戰主要有幾個方面：（1） 時間窗口越來越短的情況下，能夠有效響應客戶的需求。（2） 多產品、多條供應鏈協調管理的風險。（3） 根據生命周期階段的不同要求，供應鏈的動態調整。

3 結束語

小米模式對于“互聯網+”環境下的很多行業企業的供應鏈都有借鑒意義，尤其是短生命周期產品的行業。目前國內很多企業還沒有供應鏈戰略，或者只是關注庫存、成本降低等某一個方面，而要在未來的競爭中有可持續的競爭力，構建跨職能部門、跨企業，并貫穿整個產品生命周期的供應鏈戰略是通往成功的必由之路。

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