企業財務管理中現金流管理的地位分析

王麗++彭麗坤

摘 要：現金流管理居于財務管理最重要地位，體現企業的盈利與經營能力，對規避財務風險具有重要作用

關鍵詞：企業；財務管理；現金流管理；地位

現金流管理是區別于傳統利潤量管理的一種更為先進、科學的企業財務管理方法。傳統的利潤量管理方法較易出現以非經營手段（如加大投資獲取短期收益等）控制利潤的弊病。具體表現在產品提前銷售或者賬面銷售、增加賒銷產品數量、與上下游企業進行產品關聯性銷售在利潤金額上進行調節等等。這種以發生了權責交換為原則進行的財務管理方法往往在會計科目上顯示出盈利豐厚的假象，實際上并非取得真實的收益，從而實現欺騙投資者的目的，為企業獲取不當收益提供機會。而以現金流為主的管理方式則遵循收付實現的原則，即必須以真實獲取現金收益為衡量收益實現的方法，這種財務管理模式較利潤量管理更為真實可信，也是當前國際上更為通用的企業財務管理模式。

一、現金與現金流的概念闡述與意義分析

一般意義上的“現金”指的是“手持”現金，即以現金為購買商品或開展交易行為的媒介，而企業財務管理中現金流管理中的“現金”則主要包括企業的銀行存款、在庫現金、等價物。等價物指企業的手持現金、即時支付的銀行存款、貨幣資金等，特點是有較強流動性、時間短、易交換（變更為即時支付的貨幣現金）。

管理現金流是指企業管理工作的核心落在現金流上，同時也加強對收益的管理，以企業投、融資行為和生產經營為主體架構的管理機制，企業據此對現在及未來一個特定時間段中的現金出入的時間與數量進行計劃安排、管理運行、信息交流與傳達，并對以上結論進行分析判斷和結果評估的過程。

加強企業現金流管理有著十分積極的意義：首先，有助于企業進行實時性決策。以現金流反映企業生產經營過程中的償付能力、資金運作情況更具現實性和真實性，可為企業決策提供更加具體、客觀的財務信息。其次，在企業財務管理中采取現金流管理模式可以進一步加強管控力度。企業的生產經營過程本質上就是一個從現金到實物，再由實物到現金的循環過程。加強現金流管理，意味著這一循環過程始終處于監控之下，監控著現金出入，等于避免了現金發生“體外循環”的潛在危險，對企業財務管理的管控力度自然得到進一步加強。最后，現金流反映企業可持續發展的情況更為直觀、準確、真實。現金流管理避免了利潤量管理易受人為影響的弊端，反映的財務信息和企業經營情況更真實準確。

二、企業財務管理中現金流管理的現狀與特征

1.企業現金流管理的現狀

盡管上世紀中后期國家已經提出要加強企業現金流管理，并于1998年明確要求上市企業在其年報中按時披露現金流信息，但無論是上市公司還是普通企業在其現金流管理工作中仍然存在著方方面面的問題，現金流管理情況不容樂觀。尤其我國近些年來，企業在不斷發展，可是企業現金流管理卻缺乏相應有效的制度與管理對策。并且企業相關人員在對其的認識上還不夠明確，這些均會導致企業財務管理過程中，現金流管理出現問題。針對這些問題，其主要表現在以下幾個方面：

（1）內容簡單

當前國內多數企業的現金流管理內容僅僅是在表面情況的例行記錄，比如對現金預算情況或流入情況等內容缺乏深入挖掘內在信息價值的動作，滿足于日常管理或生產經營等例行公事的需要，無法發揮企業現金流潛在的巨大效能。尤其一些企業片面認為現金管理只是應用于一些小額支付，所以企業對其認識不夠明確也會使得企業現金流管理難以奏效。

（2）認識局限

不少企業雖然按照要求編制了相對科學、規范的現金流量表，卻由于認識上的局限性，無法發揮現金流量表的真正作用。還有部分企業認為現金流量表是對企業實際現金狀況的真實客觀反映，于是在企業的一切財務決斷過程當中都直接將現金流量統計表拿來作為數據使用。企業管理高層既不在決策期間發揮其輔助參考作用，管理中層也不在經營期發揮其監督管控的效力，導致現金流量表的編制流于形式。

（3）導向錯誤

企業無法擺脫傳統利潤量管理的陳舊導向模式，現金流反映生產經營真實盈利、償債、投融資效果等能力無法得以體現。當長期忽略現金流管理效果的問題逐漸累積到最終爆發時，企業將面臨經營難以為繼的窘境，生存將面臨巨大挑戰。

（4）模式缺陷

在現金流管理模式中只注重事后判斷分析，忽視事前預測、事中管控的功能。管理模式的缺陷嚴重削弱了企業財務管理的效率和效果，也降低了現金使用的效力，損害了企業效益。實際上企業的現金流管理應該注重管理的前中后期三部分的效果。在前期做好充分的預防工作，中期做好管控工作，后期做好反饋工作，這樣才能確保企業的現金流實現科學管理，同樣現金流量表才更加具有實用性與參考價值。

（5）體系不成形

當前眾多企業開展現金流管理流于形式、浮于表面，管理過程急功近利、缺乏細化。部分企業只將盈余的現金存入銀行了事，絲毫不顧忌現金獲利能力低下的現實問題，也不考慮過多的現金囤積會損失企業經濟效益；也有企業制定現金流管理策略時短視情況嚴重，只顧眼前收益，忽略了企業長遠規劃和可持續發展的迫切需求。

2.企業現金流管理在各個階段的特征

通常情況下，企業現金流管理主要分為三階段，分別為初始階段、營業階段與終結階段，每個階段都有不同的特征。初始階段以流出為主注入為輔，現金流出含有各類投資成本與費用，包括固定資產投資、流動資產投資、其他費用等內容。固定資產投資主要指購入固定資產或其建設、運輸、安裝過程形成的成本；流動資產投資則有投在原材料、在產（成）品、現金等環節的資金（現金）；其他費用則包括培訓費、注冊費、談判費等涉及長期投資的費用。而現金注入則指出現更新既有固定資產變賣產生的現金收入。初始階段應充分發揮現金流管理前期預測、計劃的功能，對各項投資進行全面、整體的規劃管理，根據資產的投入產出比進行現金流出的決策，避免重復投資和不必要投資情況的產生；而對于變賣折舊固定資產時應就收購價多方比對，選擇其中出價高者，杜絕浪費問題。

營業階段的現金流特點是現金流入與流出同時產生。比如生產經營產生現金收入即為流入，而生產經營需要支付的稅金或現金即為流出。此階段一般以年度為一個計算周期，理論上，若一個項目的年銷售收入與經營性現金收入相等，而付現成本與經營性現金支出相等的話，則年度經營性現金凈流量計算可依照公式“銷售收入減付現成本減所得稅”計算，或者公式“凈利加折舊”均可。這一階段的管理應重點發揮現金流管理“事中管控“的作用，在滿足生產經營需求的前提下減少現金流出量，提高現金流入量，實現現金流入最大化。

終結階段的現金流以流入為主，包括固定資產變價或殘值收入、收回在流動資產上的各類墊支資金、土地停止使用后產生的變價收入……此階段現金流管理重點應發揮事后監督、分析作用。一方面應確保各類收入的及時獲取與回收，杜絕遺漏和浪費。另一方面對項目收益與效果開展分析，發現其中的不足或缺陷，總結現金流運作的經驗、教訓，完善現有的管理措施，為下一期項目的開展做好信息收集與整理工作。

三、企業財務管理中現金流管理的地位

首先，現金流管理是企業財務管理最重要的組成。尤其是現金流管理的預算管理部分，直接影響到企業財務預算管理工作。企業現金預算的成效直接影響到財務管理行為的組織性以及企業資金平衡性與協調性的實現，甚至影響到企業管控貨幣收支情況的有效性等等。可以說，卓有成效的企業現金預算不一定成就完善的財務管理工作，但沒有成效的現金預算必然造成企業財務管理工作的失敗。因此，現金流管理是企業財務管理最關鍵、最重要的組成部分。企業生產規劃、投資決策必須建立在準確有效的現金預算基礎之上，全面、系統、規范的現金流管理是實現企業未來可持續發展的重中之重。

其次，體現了企業盈利能力。企業生產經營過程是一個從現金到實物，再由實物到現金的循環過程，盡管其中的環節可能層層疊疊，甚至令人眼光繚亂，但歸根結底終究會落實到現金流量的結果上，最終的現金量多少直觀地展示了盈利能力的大小，這是一個正比關系。而企業盈利能力則是企業價值的直觀體現，無論是外部的投資者還是內部的股東，僅憑企業擁有的固定資產或者產品數量甚至會計賬簿上的數字并不能確切了解企業真實價值情況，只有最終的現金流量才是評估企業真實價值的確切標準。但是，正如企業的發展是一個循序漸進的過程一樣，評估企業價值也應當以客觀、辯證、發展的眼光并結合企業的損益表、負債表，同時參考現金流量表的內容綜合進行。

第三，體現企業經營情況。現金流管理遵循的原則是收付實現制，這一客觀原則不會受到企業經營管理決策或者財務管理決策的變化而變化。現金流體現了企業的盈利能力，企業盈利能力體現了企業價值，企業價值則體現了企業經營情況。故而，現金流同樣能夠體現企業經營情況，同時，現金流還可能反映企業經營管理過程中出現的問題或漏洞，促使企業管理者及時予以糾正和改進，從而使企業的管理水平得以提高，經營情況得到改善。

第四，體現企業財務風險。有一個實例可以形象地說明這個問題：1973年，美國W.T.Grant公司的股票價格是其公司收益額的20倍；1974年，該公司銀行貸款六億美元，營運資金兩千萬美元，營運凈利一千萬美元；1975年，該公司破產。盡管Grant公司在破產前一年仍然有著令人咋舌的高額利潤，然而，早在五年前，該公司的現金凈流量卻是負增長并在后續五年中沒有得到有效緩解，最終走向滅亡。這一實際案例充分說明高額的利潤如果無法支撐更加高額的支出與費用，企業同樣會出現“成長性”破產的財務危機。隨著經濟全球化帶來日益嚴峻的市場競爭，企業再不能單純地將眼光停留在利潤量的大小上，Grant公司的教訓說明現金流對企業財務風險的警示作用有多么重要。現代企業生產經營每個環節都會出現現金流的變化，而任何變化中潛在的問題都可能引發或大或小的財務問題甚至危機。企業無論在初期投、融資或者運營過程之中都需要關注現金流動情況、資金運作與流動情況、債務償付情況等每個環節的現金流變化。做好全面、系統的現金流分析評估，避免出現任何可能的財務危機，從而確保企業運營安全，實現可持續發展。

四、加強企業現金流管理的有效措施

1.做好現金流的預算控制

預算控制是企業開展生產經營起始階段最重要的工作任務，正所謂“好的開始是成功的一半”，恰到好處的預算控制不僅能夠在滿足項目建設需要的前提下以最少的投入取得最大收益，還能夠避免“寅吃卯糧”的透支式投入造成項目運營過程中出現資金短缺的危險。當前國內很多企業由于無法迅速轉變傳統以利潤量為管理先導的陳舊思維，對現金流的預算控制缺乏足夠的重視，在項目初始階段未能進行足夠分析，缺乏具有前瞻性的預算計劃，經常出現對不同生產經營環節現金流預算控制“缺位”的問題。因此，做好現金流的預算控制是加強企業現金流管理的有效措施之一，具體操作時應根據各個生產環節如投融資、生產運營、銷售、資產經營各環節收支的現實需要和歷史資料綜合開展預算編制，預算應當盡量細化到月度周期，避免僅僅依賴年度預算跨越時間段過長引發預算失效的弊病。同時，對于投融資、調度與具體使用資金的方案應當視企業具體情況編制首選方案和備選方案一至兩套，以備出現突發情況時有多套方案可供選擇。

2.提高企業現金流的周轉速度

現金作為企業的特殊性資產同時具有流動性最強和獲利能力極低兩種屬性。不恰當的現金囤積數量會造成企業機會成本的喪失，而加快現金流周轉速度則可以提高現金贏利能力。現金流周轉周期的長短直接影響其營運效益和效率，過長的周轉周期甚至會動搖安全回收投資效果。加強現金流周轉速度，縮短周轉持續時間，就可有效減少占用運營資金的數量，使現金應用效率得以提高并避免浪費現象的發生。比如應當控制賒銷業務的發生，因為過多的賒銷業務會在產生收入的同時加大應收賬款的持有成本、收賬費、管理費、壞賬損失等。企業對于開展賒銷業務應持審慎態度并全面衡量其帶來的收入與產生的成本和費用的比率，規劃最適宜的賒銷業務數量與期限，同時慎重選擇賒銷業務對象。另一方面，對既有的賒銷業務應爭取在最短時間內收回貨款、資金，最大程度減少壞賬損失和各類賒銷費用的產生。

3.動態管理企業各個階段現金流管理

盡快糾正只重視現金流管理中事后分析判斷的作用，在企業每個生產經營階段加強現金流管理，形成動態管理模式。比如初始階段加強現金流出的管控，減少不必要流出的數量，精確計算并把握以現金付款的時間點，避免提前或延遲付款產生的收益損失或滯納金等不必要的費用；生產階段的管理重點在于加快流轉速度，盡快回收應收賬款；注意對存貨加強管理，既應最大限度降低成本、提高收益，也要同時考慮適當數量的存貨可能帶來的利潤，找到存貨成本與收益的平衡點；終結階段應充分發揮現金流管理的監督、分析、判斷功能，整合現金流管理過程各環節提供的財務信息，發現其中隱藏的財務管理漏洞與失誤，完善現金流和財務管理措施，參考企業現金流管控最終目標及時優化、調整財務管理模式，在不斷提高現金流動性、增加現金流獲利能力的同時減少財務風險的發生。

五、結束語

現金流管理是現代企業財務管理較為先進、科學的管理模式之一，對于提高企業現金流轉速度、降低財務風險具有十分積極的作用。企業財務管理人員應當充分發揮現金流管理事前計劃、事中管控、事后分析等重要功能，糾正傳統以利潤量為管理主導的陳舊管理思維，通過運用現金流管理這種現代化財務管理方式增加企業盈利、提高企業價值。

參考文獻：

代利剛.現代流量表所反映的財務指標及其分析[J].經營管理者，2012（04）：9.

作者簡介：王麗（1994- ），女，漢族，山西省忻州市人，渤海大學管理學院2012級財務管理專業；彭麗坤（1963- ） ，女，滿族，遼寧省綏中市人，渤海大學管理學院副教授，研究方向：財務管理