萬科二次創業

吳斯丹

萬科二次創業

吳斯丹

2014年6月25日上午9∶30，隨著香港聯交所的上市鑼聲敲響，萬科B轉H方案終于修成正果，圖為王石（右二）與眾高管出席港交所活動

轉型與創新，將成為萬科第四個十年的關鍵詞。萬科已經做好了二次創業的準備

萬科的危機感以及對創新的渴求從未如此強烈。除了過去一年一再強調包括萬科在內的房企都未拿到下一個時代的船票，萬科總裁郁亮在不久前的2014年終述職會上擔憂地說道：“在互聯網時代顛覆我們的往往不是我們的同行，而是新冒出來的企業。”

郁亮決定，萬科未來3年內允許混亂和打架的存在，鼓勵創新，允許多點嘗試，不怕犯錯，待一定階段以后再加以整理，形成新生態。

這樣的運作機制看上去更像是出自一家不斷追求創新的互聯網公司，也可以說是郁亮帶隊拜訪阿里巴巴、騰訊、小米、百度等互聯網公司后的成果。

轉型與創新，將成為萬科第四個十年的關鍵詞。就像郁亮所說，用傳統思路解決不了的時候，在轉型之初就要用顛覆性的方法解決問題。他顯然已經做好了帶領萬科二次創業的準備。

萬科董事局主席王石港交所鳴鑼

大佬的草根心態

船大難掉頭，但若不掉頭就可能是死路一條。在郁亮看來，房地產行業進入到白銀時代，萬科必須主動卸下黃金時代獲得的一切光環，回歸到自我清零的空杯心態;必須毫不猶豫、堅定不移地推動公司的轉型，即使在短期內需要付出一定的代價。

如何轉型？這是一個不斷探索的過程。

過去一年多時間，萬科明確了要向城市配套服務商轉型，以及具體業務范疇，包括住宅、消費地產、產業地產；形成了事業合伙人制度，使員工與股東的身份“合二為一”。但在如何開拓新業務方面仍處于“摸著石頭過河”的階段。

而就在2014年終述職大會上，郁亮第一次用“五個新”為新業務的開拓指明了方向：要找新對手、新方法，用新機制、新人類，做新生態。

郁亮承認，萬科想做的業務市場方向，沒有一個是任何人都沒有想到、沒有做過的，包括物流、P2P金融等。但這不代表萬科就不做了，萬科可以做，但在做新業務之前應該先研究一下市場上新對手是哪些、做得怎么樣。

據了解，在過去一年半左右時間里，萬科已經逐漸形成了新業務的戰略規劃，這是萬科開拓新業務的一大依據。

財務出身的郁亮對新方法特別提了一個要求，就是設立止損點，一旦新業務達到止損點，就放棄這項業務。

新機制就是指合伙人機制。郁亮強調要學會各種資源為我所用，在適當的時候可以引入第三方;要共創共享，新業務留出一定比例給合伙人投資，形成背靠背信任。

一位萬科內部人士表示，現在萬科新業務的開展一般會有一個帶頭人，他可以調動集團內各種資源，不分層級，完全扁平化。

這樣是否會導致混亂局面的產生?答案是肯定的，而且這是萬科希望看到的。

郁亮表示，一個生態的形成必然伴隨混亂的過程，所以大家對混亂要有準備和適應。他甚至表示萬科在未來很多業務允許多點嘗試，不只是授權某一個地方、某一個點單獨嘗試，或者壟斷嘗試。

“我們并不知道哪個會勝出，哪個物種更適合在這種環境下長大。但是我們要允許物種的生長，一定階段以后我們再加以整理。新生態會帶來混亂，無論是總部、一線還是區域都要有這個概念，我們將在未來3年之內允許混亂的存在，允許打架的存在。”

郁亮帶隊拜訪小米、百度、阿里巴巴、騰訊等互聯網公司

這些對于萬科的員工來說又提出了新要求。郁亮希望，新業務都將由新人類來干，而新人類必須全情投入，要么做傳統業務，要么做新業務，二者不可兼。

有意思的是，郁亮首次對員工提出了“草根心態”、“屌絲作派”的要求，這對于一家行業龍頭企業來說難能可貴。

“我看一個匯報，說我們準備創立一個新公司，軟裝128萬元。這個費用作為草根創業來說不應該有，有個辦公室就不錯了。亞馬遜不就是拿門板作為辦公桌起來的嗎?創業公司是白墻，沒有任何裝飾，那就是草根創業。你想為自己掙個未來，忘記萬科身份，草根創業。”郁亮說。

從郁亮的這五個新，似乎可以看到一幅互聯網企業創新發展的圖景，這在傳統地產行業中應該從未有過。沒有人知道下一個爆發點在哪兒，但這個爆發點一定會在其創新版圖中。

向新舊產業頻繁取經

從索尼到新鴻基地產，再到帕爾迪，萬科歷史上每一次向榜樣公司學習的背后，都意味著一次非同尋常的深刻轉型。

進入不惑之年，萬科的轉型思路也是通過不斷向互聯網企業、傳統制造業學習的成果。

2013年10月，萬科開啟了互聯網企業學習之旅，先后向阿里巴巴、騰訊、小米、百度等互聯網公司“取經”，探尋如何將互聯網思維引入房地產運營模式。同時，海爾為萬科提供了一個傳統制造企業的改組樣本。

最近的一次學習是2014年12月26日。這一天，郁亮帶領萬科80多人赴北京百度總部交流學習，百度董事長兼CEO李彥宏、副總裁朱光、副總裁兼CEO助理梁志祥等高管悉數到場。

朱光為萬科來訪團講解了百度的歷史與未來，并表示百度也在轉型。PC時代，百度做的是連接人和信息，但在移動時代，百度要連接人和服務。

萬科很關心百度轉型與創新的動力與機制。例如如何從組織上搭建團隊，在新老業務沖突下如何扶持新業務，對創新失敗者持什么態度等等。

對此，李彥宏表示，百度不會搭建創新部門或一套流程，創新靠的是文化。創新成功有獎勵，創新失敗無懲罰。

“轉型最難的是不確定性，市場變化快。要轉型，該犧牲的收益要犧牲，一定要有這個決心，未來的日子才會慢慢好過起來。當你真的信了你要鼓勵的東西，執行起來并不難。很多時候搖擺并不是舍不得短期利益，關鍵在于你信不信。”李彥宏說。

而當百度方面反問萬科最大的挑戰和轉型的思路是什么時，郁亮表示：“我們來百度，就是為找到那條路的。”

雖然郁亮當時并沒有給出一個明確答復，但回頭看，萬科幾次拜訪互聯網企業的聚焦點已經發生了變化。

2013年拜訪阿里巴巴、騰訊時，萬科對互聯網企業的認識尚淺，處于“知識普及”階段。到2014年2月拜訪小米時，萬科開始聚焦互聯網思維如何改變傳統行業。而最后拜訪百度時，萬科關注的關鍵詞已經變成了“轉型”、“創新”、“決策”。

外界并不知道郁亮在這幾次“取經”的過程中到底汲取了什么，人們能夠看到的是，萬科在過去一年中推行了合伙人制度，積極進行互聯網營銷創新，并準備以草根心態進行二次創業。龐大的團隊活力正在被重新激發，萬科將走上一條看似混亂實則有序的創新征程。