新建地方本科院校目標管理的探索與實踐
——以邵陽學院為例

文/邵陽學院　莫飛平

新建地方本科院校目標管理的探索與實踐
——以邵陽學院為例

文/邵陽學院莫飛平

【摘要】目標管理是以目標為導向、以人為中心、以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。它是新建地方本科院校順利實現由專科教育到本科教育轉型的推進器和催化劑。實施目標管理的前提是高瞻遠矚的目標戰略，核心是科學合理的目標體系，關鍵是行之有效的目標實施，保障是全面公正的目標考核。

【關鍵詞】新建本科院校；目標管理；探索

目標管理是以目標為導向、以人為中心、以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。最早提出目標管理概念的是德魯克。他認為：“歸根到底，管理是一種實踐。其本質不在于‘知’，而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。”

對于一所新建地方本科院校而言，頭等重要的目標任務是盡快實現從專科教育到本科教育的轉型，轉型越快，生存與發展的空間越大，綜合競爭力也就越強。實踐證明，目標管理是一種促進學校又好又快轉型和發展的管理方式。

邵陽學院是2002年由原邵陽師專和邵陽高專合并組建而成的本科院校。升本13年來，學校實現了跨越式發展，主要的標志性成果有三：一是2010年作為教育部選定的6所試點院校之一，接受了本科教學工作合格評估調研，在全國同層次院校中率先進入合格本科院校行列；二是2011年獲得碩士專業學位碩士點，在全國同層次院校中率先進入碩士研究生培養單位行列；三是2011年獲批國際合作辦學項目，在全國同層次院校中率先進入國際合作辦學院校行列。這些標志性成果的取得，毫無疑問是學校領導班子堅強領導、全體教職員工奮力拼搏的結果，但是近些年學校實行的目標管理也功不可沒。如果說學校領導的勵精圖治、全校教職員工的嘔心瀝血是跨越式發展的決定因素，那么目標管理就是學校跨越式發展的推進器和催化劑。然而如何在高校有效實施目標管理卻不是一件容易的事，它需要管理工作者準確把握目標管理的前提、核心、關鍵和保障等要素。

一、高瞻遠矚的目標戰略：目標管理的前提

德魯克認為，任何機構（不論本機構是一個工商企業還是一所醫院或大學）必須形成一個真正的整體；機構每位成員所做的貢獻各不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目標做貢獻；他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻都必須融成一體，產生一種整體的業績——沒有隔閡、沒有沖突、沒有不必要的重復勞動。因此，實行目標管理的前提是確定好機構的宗旨、使命以及目標戰略。

我校實行目標管理的時間可以追溯到2007年。這時我校升本已經五年，“形式上”的升本基本完成，“內涵上”的升本還沒上檔次。這時急需考慮的一個主要問題是如何使學校駛入快速、健康、特色發展的軌道。在這一關鍵時刻，學校召開了黨員代表大會，就當時學校的形勢、任務和挑戰進行了深刻分析。會議緊緊圍繞“我們的學校是什么？我們的學校將會成為什么樣子？我們的學校應該是什么？”等問題展開討論，描繪了新的發展藍圖，修訂了中長期發展規劃，提出了新的辦學定位、總體目標、戰略規劃和實施方案等。會議確定的學校發展總體目標是：將學校建成以工學為主體、文學與管理學為兩翼、多學科協調發展，辦學理念先進、辦學條件完備、辦學特色鮮明、辦學層次提升、人才培養質量優良、科研水平較高、社會服務能力較強、在省內同類院校有比較優勢、國內有一定影響的教學應用型地方本科院校。會議號召全校教職員工咬住目標不放松，凝心聚力謀發展，堅持走特色發展、錯位競爭的道路，確保在未來五年內取得一批標志性成果。

為貫徹落實黨代會精神，學校決定對管理模式進行改革，逐步推行目標管理。2007年下半年，學校開展了管理思想大討論，宣傳目標管理主張，學習目標管理知識，切實解決教職員工對目標管理的思想認識和參與目標管理的動力問題；2008年試點探索；2009年全校試行；以后每年根據實施情況修訂實施。

二、科學合理的目標體系——目標管理的核心

目標管理要想從根本上解決“分工難合作、權責難統一、獎懲難把握”等傳統管理的弊端，保證學校總體目標的實現，必須有一個科學合理的目標體系，這是目標管理的核心問題。

目標管理理論認為，目標既是結果達成又是判斷一個人成就的標準。因此，設定的目標內容不僅要具體明確，而且要具有一定的挑戰性，這樣才能使目標管理取得最佳的成效。因為“當業績目標明確（具體）且困難時，業績目標能導致最高水平的業績。”我校根據目標管理理論建立了“三級目標體系”：學校目標、二級單位目標、個人目標。首先根據學校的發展戰略制定學校的總目標；然后向下鋪開，按不同層次設定每一層次的目標，學校與二級單位協商確定二級單位工作目標，二級單位與教職工個人協商確定個人工作目標；這樣環環相扣，形成一個上下貫通的目標網絡。當然這個目標網絡同時又是相應的各層次管理責任體系。

在這樣一個目標體系中，確定二級單位的目標是一個關鍵問題。我校根據二級單位的性質將二級單位分為教學單位和非教學單位兩個系列。經過多年的實踐與修訂，教學單位的目標體系由黨建與思想政治教育、本科教學、科研工作、學科建設與研究生教育、師資隊伍建設、學生工作、內部管理七個部分構成，共有7個一級指標52個二級指標；非教學單位的目標體系由基本目標、核心目標、特色創新目標三個部分構成。

各二級單位的目標任務是在充分協商的基礎上，遵循目標管理的基本原則，采取上下聯動、左右互動、積極主動的方式，經過“三上三下”的民主程序確定的：學校制定年度主要工作目標、二級單位初擬單位年度工作目標、目標辦會同相關職能部門審議二級單位年度工作目標、二級單位修改年度工作目標、主管領導或聯系領導審核二級單位年度工作目標、各單位制定《目標管理任務書》，然后由學校目標管理領導小組審定各單位《目標管理任務書》，最后在每年的雙代會上簽署《目標管理任務書》。

三、行之有效的目標實施——目標管理的關鍵

目標實施指的是在目標管理過程中，分析完成目標所需的階段和資源，設置各階段的行動計劃，在實施過程中進行監控和反饋，根據反饋信息進行目標實施過程的調節和修正，從而促使目標最終實現的過程。它是目標管理的關鍵環節。

為保證目標管理順利進行，學校成立了目標管理領導小組，由書記、校長擔任組長。領導小組下設辦公室，負責目標管理日常工作，目標辦設在黨政辦公室，由黨政辦主任兼任目標辦主任。二級單位目標管理由主要負責人負責組織實施，并將本單位的年度工作目標合理分解到個人，與每位教職工簽署目標管理責任書。這樣就形成了一級抓一級、一級對一級負責的目標實施網絡體系。

目標管理要求管理者充分信任下屬，充分放權、放手讓他們獨立自由地開展工作。因此，在目標管理過程中，管理者的主要任務是提出目標和要求，至于實現目標的路徑則由下屬自己想辦法。基于這一理念，我校要求所有二級單位的主要負責人在圓滿完成基本目標任務的基礎上，在任期內至少創出一項特色工作。這樣的目標和要求從表面上看是給了中層負責人較大的壓力，但實際上，他們在感覺到壓力的同時，也感覺到了對自己的尊重和信任，因而在無形之中將“要他們怎么做”變成了“他們要怎么做”，從而大大激發了他們的工作熱情和創造潛力，進而千方百計想辦法，百折不撓破難題，凝心聚力干事業，開拓進取創佳績。事實證明，我校的目標管理確實達到了這個效果。總體而言，每個單位都不甘示弱，大家各司其職，你追我趕，不管在什么情況下，總是對目標矢志不移，總是能戰勝這樣或那樣的困難，直至達成預定目標。

四、全面公正的目標考核——目標管理的保障

目標考核指的是在目標實施過程結束后，將所取得的工作成果與原先確定的目標項目標準進行比較，從而對目標的實現情況和組成成員的工作狀況進行衡量，并總結目標管理活動的經驗教訓，然后以此為依據對組織成員進行適當的獎勵和懲罰，使人看到自己的長處而特色發展，看到自己的短處去彌補提高，以便在更高的起點上，開始新一輪的目標管理循環，確保目標管理工作“螺旋式”前進。

根據目標管理的要求，學校制定了目標管理考核辦法，相關職能部門制定了考核細則。考核工作每年一次，學校考核二級單位，二級單位考核個人。

學校對二級單位的考核主要考核兩個方面的內容：一是考核目標任務完成情況；二是考核對學校年度工作的貢獻情況。

各單位目標任務完成情況以各單位年初簽署的《目標管理任務書》為依據，綜合考慮目標達成率、目標執行的難度系數、努力程度等因素，確定“完成”或“未完成”的考核結論。

各單位對學校年度工作的貢獻情況以目標辦和相關職能部門制定的考核指標體系和評分細則為依據。教學單位的貢獻情況采取單項考核和綜合考核相結合的方式進行考核。單項考核是對各單位七個一級指標完成情況進行考核，由相關職能部門根據考核指標體系和評分細則算出具體得分；綜合考核是在單項考核的基礎上，將各單項考核成績按層次分析法得出的權重進行折合，相加即為綜合考核成績。非教學單位的貢獻情況采取綜合考核的方式進行考核，具體程序為集中述職、分組測評（學校領導測評、教學單位測評、非教學單位自評互評），參加測評的學校領導和單位對被測評單位的工作任務完成情況及業績按百分制打出具體的分數，以此為基礎分別按40%、30%、30%的權重計算綜合考核成績。

學校依據目標考核結果設立五種獎勵：一是根據目標任務完成情況設立目標管理獎；二是根據各單位對學校年度工作的貢獻情況設立單項優秀獎、綜合優秀獎、特色創新獎、特別貢獻獎，獲得綜合優秀獎的單位同時認定為學校年度工作先進單位。對于未完成年度工作目標任務或綜合考核得分在60分以下的單位，取消單位黨政領導班子成員年度評優資格，并進行誡勉談話；對于連續兩年未完成年度工作目標任務或連續兩年綜合考核得分在60分以下的單位，按照干部管理辦法，對單位黨政領導班子成員進行組織處理。

參考文獻：

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