由銀行“拼隊”現象而引發的思考

王禮宏+管東平+費克松+吉早云

生活中，常見銀行尤其縣域銀行“門庭若市”，大廳內座無虛席或幾條排隊“長龍”，即使銀行服務水平居同業上游，“排隊”現象也依然存在。

一、銀行“排隊”現象

（一）大廳等候區“排隊”。客戶一進入銀行營業大廳，取號就座，往往發現自己前面已有十幾個人等候。只要營業時間，全天可見客戶行色匆匆，來來往往。

（二）自助服務區“排隊”。正常工作日，自助服務區“排隊”現象有高峰、低谷時段；節假日“排隊”現象尤為嚴重。一旦遇到吞卡、吞鈔、機器故障等特殊情況，往往會引發部分客戶的不滿。

（三）客戶心理‘鐘隊”。由于上述“排隊”場景，往往給部分客戶對銀行進行“排隊”選擇。一是一些企業客戶辦理銀承貼現、電子銀行、存貸款等等，往往選擇排隊時間短、服務水平較高的銀行作為合作伙伴。二是一些有價值的客戶，如法人高管、高檔社區居民、專業市場商戶、第三方存管戶等，面對“排隊”門檻，往往首選安全、高效、優質的銀行。

二.思考一：形成銀行“排隊”的原因

“銀行排隊”現象的形成，有多方面原因，最重要的是國民對金融服務需求的提升，遠遠超過銀行自身改革的步伐。

（一）客戶未分層服務。銀行的客戶大體分為：企（事）業法人客戶、個體工商戶、城鄉居民和一些流動性的客戶。

一是大堂經理應擔當起職責。從客戶一經門時，大堂經理就能迅速判斷客戶的應有價值。高端客戶一定要交給客戶經理維護，一般理財客戶交給低柜柜員維護，基礎客戶交給高柜柜員辦理。現實中，許多縣域銀行、基層網點大堂經理隊伍配備上有待改進。二是銀行應對客戶分層服務。目前，每個銀行員工首要任務是對客戶信息的掌握，對客戶的分級，與客戶進行互動與溝通，對客戶進行滿意度測評。只有對客戶分層服務，才能體現現代銀行的標準化、個性化、差異化服務，才能體現“以客為尊”的服務理念。

（二）窗口來分區服務。目前銀行基層網點大都進行標準化改造，大廳內分設引導臺、現金服務區、非現金服務區、自助服務區，客戶等候區、貴賓服務區、理財室等，但有些銀行部分硬件設施形同虛設。一是引導臺時常無人值班。由于大堂經理身兼數職，因而不論專業還是代班的大堂經理無暇顧及這一重要崗位。二是非現金區無人值班。不少縣域銀行網點，僅營業部開放非現金服務區。三是VIP及理財室是擺設。縣域銀行有一半以上網點VIP未對外營業開放，即使開通此窗口，也只是大宗現金存取的“綠色通道”，更不提“理財室”的有效使用。

（三）銀行服務來轉型。排隊，說到底反映了迅速增長的個人金融需求和銀行服務供給不足的矛盾。一是現代銀行轉型需要。現代銀行正由傳統的存貸業務向零售業務轉型發展，新一代核心銀行交流系統建設工程中，零售業務技術處理平臺的建設思路是按照“以客戶為中心、以產品營銷為重點、以方便使用為前提的有效管理為基礎”的原則。近年來，新產品的推廣、新系統上線、新軟件的安裝，轉型前期往往加大“排隊”現象。二足業務集中現金區辦理。目前，現金區的柜員既要辦理正常業務，又要營銷各種產品，且由于歷史上用工體制，員工年齡偏大，除傳統業務熟練外，一般接受新業務、新產品、新思想較慢，導致營銷速度難以提高，導致客戶“排隊”現象嚴重。

三、思考二：解決銀行“排隊”的途徑

我國人口多、發展快、金融電子化水平又不高，這就決定了銀行排隊問題是一種頑疾、一道難題，要靠銀行、客戶、社會三方合力來解。銀行在硬件上可以加大資源投入，比如加快網點建設改造，增加自助機具投放，推進綜合化建設、讓對公窗口也能辦理對私業務等；在軟件上可以提高服務效率，比如推行分區服務、將復雜業務和簡單業務分開，高峰時段實行“彈性工作時間”和“彈性窗口設置”，配齊配強大堂經理等。筆者認為銀行方面可以通過以下途徑：

（一）引導客戶，分層服務。

1、將批量代發工資存折戶轉成卡賬戶。目前，不少縣域銀行集中代發工資的客戶確有“折換卡”需求，特別是大企業，財政、教育系統等。這樣大大改善每月十日后“排隊”現象。

2、小額客戶引導到自助服務區。多用電子銀行，少到網點柜臺。這部分客戶中代發工資戶、代繳費戶等往往年齡偏大，需現場管理，網點主任、大堂經理、大堂保安都應參與此項工作。

3、大宗現金客戶引導利用其它渠道辦理，如銀行本票、銀行匯票、匯兌等。

4、年輕客戶引導其利用電子渠道，如使用網上銀行，電話銀行，手機銀行等。

5、系統識別客戶分流，通過SIMS系統刷卡取號識別未聯系的貴賓客戶及“紅名單”客戶，短信通知客戶經理，進一步鎖定客戶信息，建立友好客戶關系，防止因“排隊”導致高價值客戶的流失。

（二）利用設施，分區服務。

1、咨詢引導臺的運用。引導臺作為網點現場總調度，發揮客戶識別、分流、引導功能。各網點要配備一名綜合知識全面，有良好溝通協調能力的員工，這樣有利于提升工作效率，有利于抓住銷售機會。

2、自助服務區的維護和管理。自助服務區一般設置為客戶進入網點的通道或客戶進入網點的首選交易便利位置，以突出和方便客戶。大堂經理，保安應按客戶要求積極引導用自助設備，有利于減輕柜面壓力，減少員工操作風險，提高自肋設備運營效率，降低交易成本，有利于減輕節約人力資源，并向創造價值的銷售轉移，有利于減輕“排隊”現象的發生。

3、有效利用非現金區。農行提出“增低減高”“機進人退”，目的是便與客戶交流溝通，增加信任機會，強制分流普通客戶的需要。將簡單業務與復雜業務分工辦理，有利于提升服務效率，提升客戶體驗，并提高客戶滿意度和忠誠度。

4、合理安排VIP窗口和理財室。這兩個窗口開設的目的是為了更好的為客戶提供標準化、差異化、個性化服務，便于形成獨特的網點服務文化，提升網點的服務能力和水平，打造網點的核心競爭力。

（三）運用機制，優化管理。

1、用人機制上，優化勞動組合。重點在于新老員工間組建合理勞動組合。一是縣域銀行大多無法參與新員工招聘、培訓，但可以為他們提供規范和諧的操作環境，同時配備思想，業務素質高的員工帶領。讓年輕員工從進入銀行的第一天起就能接受規范訓練，專業指導，盡快熟悉業務流程，并從中選擇活潑外向，有才華、有柜員歷練的人擔任第一線的營銷工作，努力打造一支年輕化的營銷隊伍。二是老員工曾為銀行奉獻青春，奉獻了一生，特別是五十周歲以上的員工，往往對傳統業務非常熟悉，可按排在現金服務區做傳統簡單業務或調至后臺加鈔、整鈔。領導應多關注他們身體和生活，解決他們工作生活中遇到的難題，提升他們的歸宿感、安全感和幸福感。三是對于25-50歲“中堅力量”隊伍的關懷，主要從“員工心態調整…自我定位與激勵”等方面，并根據業務水平和技能高低安排合適崗位，充分調動這部分員工的積極性。四是目前關鍵是“解放”主管，改變主管“事事管”現象，讓更多精力投入業務運營、員工管理，同時啟用有資格證的“代班主管”，從業務源頭解決銀行“排隊”現象。

2、激勵機制上，強化思想建設。首先，認真學習每年工資分配辦法，讓每位員工都能參與，了解過去業績和今天規劃，有利于調動工作積極性，有利于調整員工思想行為，葙利于各項目標的完成。其次，樹立身邊“典型”，可將優秀員工的工作錄像回放、學習，讓其他員工找差距，找標準，帶動整支隊伍建設。最后，縣域銀行每年將教育資金真正落實到有需求的員工身上，提供培訓、學習、交流機會，不斷提高員工的業務技能和業務素質。

3、聯動機制上，優化服務體系。銀行“排隊”的主要原因是服務體系不完善，各銀行必須構建一個部門協作、上下聯動，公私聯動，行動互際，服務規范、結合營銷的服務體系。首先，上下聯動機制，關鍵在于發揮各部門、各利室的職能作用。每年、每季、每月、每旬、每次任務分解落實，各種產品的宣傳推廣，不僅僅是簡單的郵件和報表，而是規范的流程和實際演練。其次，內部聯動機制，關鍵在于重要崗位人員的培養和使用。大堂經理是銀行在網點內設立的從事客戶引導分流、客戶識別和推薦、指導、咨詢，營業場所維護、客戶異議處理人員。客戶經理是個人客戶關系營銷、管理和目標客戶營銷與挖掘，個人金融產品銷售人員。網點主任職責是網點資源管理、網點服務管理、網點營銷管理、網點現場管理、網點風險管理，有時，網點績效優劣很大程度取決網點主任的才干和能力，這些崗位人員合理使用程度，協作化程度將大大提高網點的競爭力，也是解決銀行“排隊”的有效方法

4、企業文化機制上，優化隊伍建設。首先，理念轉變，思想統一。一是樹立“服務即營銷”思想。服務是營銷的基礎，營銷是服務的深化。二是樹立“以客戶為中心”的經營理念，建立以客戶為中心的前臺銷售流程，明確網點的業務定位，職能定位，客戶定位，功能定位。“以客戶為中心”，要靠銀行改革，同業競爭，也要靠社會監督和批評。三是實現“贏在大堂”和“贏在市場”的策略。網點是商業銀行產品營銷的主渠道，營業大堂是網點現場營銷的主陣地，只要鞏固好大堂陣地，抓好上門客戶的現場服務和現場營銷，善于在現有客戶中發掘潛力客戶和目標客戶，就能做好大中端客戶群體，做強高端客戶，提升客戶貢獻度。市場是銀行的“主戰場”，只有跑市場找客戶，銀行才會擁有客戶真正的市場。其次，細處著手，注重文化。一是在優化服務流程上再下功夫，按照“功能分區、客戶分層、業務分流”的原則對網點進行改造。二是實行彈性窗口和彈性崗位制度，柜面服務旺季和高峰期間要適當增加服務專柜及人員，并安排大堂經理進行現場業務流程解說和疏導。三是縣域銀行注重愛崗敬業與績效考核掛鉤，注重樂于奉獻及時兌現關系。關愛新員工的同時不忘關心老員工，多多關注居絕大數平均工資以下的員工，解決他們“不是忙得太累，而是心情疲憊”現狀，讓他們樹立積極心態，善待周圍環境、人和事，注意勞逸結合，不帶情緒上班，少抱怨多干事，少攀比多營銷。四是建立一個良好的企業文化。企業文化最高境界就是注重隊伍人格培育，精神教育和人才培養，增加隊伍學習力、控制力、執行力和創新力。只有這樣才能真正意義上解決銀行“排隊”現象。