單項產品經濟增加值動態管理——基于中國航天三江集團的案例

中國航天三江集團 湖北省會計領軍人才（后備）培訓班 黃 璜

一、引言

經濟增加值（以下簡稱EVA）起源于早期“剩余收益”思想，1964年由美國學者Stewart最早提出，目的是解決當時衡量公司市場價值方面存在的嚴重缺陷。20世紀80年代開始在美國進行應用咨詢和實踐推廣，90年代起被多國公司廣泛應用于企業業績評價。EVA理論在我國最早于2004年由國務院國有資產監督管理委員會（以下簡稱國資委）引入，用于考核評價中央企業負責人的經營業績。多年來，隨著權重的不斷加大和計算方法的逐步規范，EVA已成為國資委經營業績考核體系的重要指標之一。2012年下半年開始，國資委在中央企業范圍內逐步建立健全產品EVA動態監測體系，我國中央企業全面進入了優化資源配置、不斷提升企業經濟運行質量和效益的價值管理新階段。

中國航天三江集團（以下簡稱三江集團）成立于1969年，隸屬于中國航天科工集團公司，主要業務領域包括航天產品、激光裝備、天然氣裝備、特種車輛及重型工程裝備的研發制造，以及信息技術服務等現代服務業，現有職工近2萬人，總資產300多億元。近年來，集團收入、利潤均保持了較高的增長率，2014年實現營業收入150億元、利潤11億元。隨著資產及收入規模的不斷擴張，集團價值管理粗放導致的資產運營效率較低、項目投資效益偏低等問題日益突出，如何將資源合理配置到各項產品以切實提升投資效益，成為集團解決發展瓶頸、實現發展戰略的重要課題。為此，三江集團從2012年開始啟動了單項產品EVA動態管理工作，通過對集團所屬企業主要支柱產品全過程、分階段的EVA動態監測和持續改進，逐步提升企業的精細化管理水平和資源配置效率，通過提升各單項產品EVA，實現全面提升企業總體價值創造能力的戰略目標。

二、三江集團單項產品EVA的計算與監測

（一）三江集團單項產品EVA的計算 單項產品EVA如何計算是單項產品EVA動態管理工作開展的理論前提，方法的科學性直接決定結果的準確性、因素分析的客觀性和改進措施的有效性。傳統的EVA理論，僅僅從衡量企業整體價值創造能力的角度，對EVA的基本含義和計算公式進行了研究論證，并未深入探討單項產品EVA的計算方法。同時，作為基于一定假設的經濟學理論，傳統EVA理論存在應用范圍受限、時效性不足、易被主觀操縱等固有缺陷。特別是應用于單項產品時，存在三個突出不足：（1）EVA理論本身不適用于單項產品。企業利潤表中期間費用歸屬項目不明以及與收入成本結轉的不同步，資產負債表項目的整體性（不可分割）、累積性（不可分期）等，導致單項產品凈營業利潤、資本成本無法可靠計量；（2）會計核算方式不適應單項產品EVA計算。制造成本法使產品賬面成本無法反映期間費用中的成本項目，收入、成本結轉方式使產品賬面毛利與實際價值實現期間嚴重背離，歷史成本計價使單項產品資本成本低估少計等，導致賬面數據無法有效支持單項產品EVA的測算；（3）“效益”困局阻礙單項產品EVA的計算與分析。面臨單項產品EVA動態管理工作的理論缺陷和企業產品多、會計信息無法直接利用的客觀現實，企業必須建立專業團隊、投入多種資源、借助信息化手段，準確分析產品性狀，從大量會計信息和其他信息中分析、拆解單項產品相關數據并及時測算、分析、調整，才能取得可靠、可用的基礎數據。單項產品EVA動態管理工作始終面臨降低工作量還是提升工作實效的兩難選擇。

為解決單項產品EVA計算這一理論層面的核心難題，三江集團堅持理論探索和緊扣EVA本源并重、數據準確性和投入經濟性兼顧的原則，在深入學習研究EVA理論、殷明德EVA監測理論的基礎上，通過研討、調研、引智等多種方式，逐步解決單項產品的資本收益和資本成本兩個問題，提出了理論正確、操作可行、效益較優的理論解決方案。遵循傳統EVA理論的基本思想，單項產品某一期間的EVA為該產品該期間的稅后凈營業利潤與其資本成本的差額。同時為完善EVA理論應用于單項產品的突出不足以及會計信息對單項產品EVA的扭曲，三江集團對基本思想作出了三項重大補充和調整。主要包括：（1）盈利能力指標計算采用權責發生制，同時對部分損益指標的發生期間以及金額進行必要調整；資本占用指標計算采取收付實現制，同時從資產、負債角度計算資金占用以解決權益不可分割的問題，并對資本成本率、“無息”等概念進行調整；（2）成本歸集方法為完全成本法，對管理費用、銷售費用按相關性高低分為三類，直接相關的直接歸集，間接相關的按照一定比例分攤計入，不相關的不計入；（3）對傳統EVA理論的基本假設（如資產負債表指標取平均值等）按實際情況調整，對國資委導向性政策（如研發支出等）不予考慮。

單項產品EVA計算的基本公式為：EVA=稅后凈營業利潤-資本成本，其中：稅后凈營業利潤=凈利潤+利息支出×（1-所得稅率）=利潤總額×（1-所得稅率）+利息支出×（1-所得稅率）=（息稅前利潤-利息支出）×（1-所得稅率）+利息支出×（1-所得稅率）=息稅前利潤×（1-所得稅率）

即：單項產品稅后凈營業利潤=（收入-成本-營業稅金及附加-不含利息支出的期間費用）×（1-所得稅率）

資本成本=∑（各項資金占用×資本成本率）-∑（各項資金節約×資本成本率）

以A產品為例，其在t期間創造的EVA計算過程如表1。

（二）三江集團單項產品EVA的監測（1）事前：確定各單項產品EVA實現目標。為激勵單項產品EVA動態管理工作扎實開展、取得實效，為事中控制和事后考核提供完整、客觀的評價標準，三江集團從絕對指標與相對指標、當期目標與持續改進目標、共同目標與個性目標等不同維度，對納入動態管理的單項產品設定了明確的EVA實現目標。第一，三江集團結合正在開展的“兩個工程”（軍用產業成本工程和民用產業價值工程）單項產品EVA動態管理工作，對所有納入動態管理的產品提出了“EVA為正，且逐年提升”的統一目標，要求單項產品全周期EVA為正數，并且通過單項產品EVA動態管理工作的開展實現企業整體及單項產品EVA持續提高（EVA率每年提高0.2個百分點、5年達到10%以上）；第二，三江集團針對所屬子公司經營管理水平參差不齊、不同類別產品附加值高低不同的現實，對各單項產品提出不同的個性目標，主要涉及項目收入占比與EVA占比差異率、全員勞動生產率、期間費用、產品毛利率、質量成本比重、資產周轉率、應收賬款等指標。

（2）事中：各單項產品全周期EVA分期監測與持續改進。為實現單項產品EVA動態管理的全過程監測、實時響應和持續改進，三江集團設定了以月度為最小周期的單項產品EVA管理期間，在產品全生命周期內逐期開展“EVA實現情況計算——EVA驅動因素分析——EVA改進措施制定——EVA改進措施落實”等四個階段的工作，實現了單項產品EVA動態管理工作過程的周期循環、無縫鏈接和工作業績的穩步提升、螺旋上升。在每個細分期間，數據采集和計算是后續工作開展的基礎。EVA驅動因素分析一方面可以反向驗證計算理論和結果的科學性和準確性，同時也直接關系到改進措施制定的針對性和實施工作的效果。三江集團采用了趨勢分析、構成分析、對標分析等多種分析方式，識別和分析影響產品EVA的關鍵驅動因素，特別是對數據背后存在的信息進行深入挖掘和診斷分析，針對性的制定完善理論和實踐、持續提升EVA的長效措施并在后續各細分期間加以落實，細化分期并最終實現產品全生命周期的EVA實現水平。三江集團根據單項產品EVA動態管理工作開展情況，不斷完善產品選定標準，逐步增加監測產品數量，納入動態管理的產品數量已由最初以批量規模較大、持續經營效果較好、會計核算較規范為標準的3項擴展到目前以收入占比靠前、批量生產平穩、基礎管理較好為標準的30多項，集團80%以上的產品納入動態管理體系。

表1

（3）事后：加強單項產品EVA動態管理工作考核。為科學評價單項產品EVA動態管理工作開展情況，及時總結推廣經驗、改進不足，三江集團將單項產品EVA動態管理工作團隊與所在企業相關領導、業務系統綁定，全面建立了單項產品EVA動態管理工作責任制，通過多種途徑加強考核。

第一，在所屬企業日常經營管理中突出EVA的重要作用。三江集團制定實施了“三掛鉤”政策，除要求企業當年投資額與上年累計實現EVA總額掛鉤（不得超過）外，還規定企業年度業務績效工資總額與選定項目的EVA率符合度、EVA率系數兩個指標掛鉤，企業只有確保單項產品EVA動態管理工作深入開展、各單項產品EVA實現情況達到或超過預期，才能保證后續發展過程中有足夠的新增投資和人工成本額度。

第二，在所屬企業經理層年度經營業績考核中加大EVA的比重。除將企業整體EVA作為五個責任令指標之一，三江集團還設定了單項產品EVA率符合度等特定考核指標，單項對標、考核打分，影響企業經理層的年度經營業績考核結果，影響企業經理層及全體員工的收入。

第三，嚴格項目投資管理。三江集團制定了投資管理辦法，建立重大投資項目責任制，加強實施過程考核與后評價。所屬企業在申報重大項目投資時須明確項目總負責人和執行責任人，項目實施情況列入相關人員業績考核范圍。投資方案論證報告中須對EVA實現情況進行詳細測算，投資過程中定期統計分析，投資完成后進行評價，在中期及后評價時須對項目前期投資決策實施、項目運行與風險管控、經營績效實現等情況進行總結分析評價，深入總結分析投資工作中取得的成績和存在的不足，對經驗進行推廣，對項目EVA偏離預期的及時分析糾偏，對內部控制存在問題的，落實主體責任，對項目負責人進行問責。

三、三江集團單項產品EVA管理存在的問題及完善建議

（一）三江集團單項產品EVA動態管理取得的成果 近三年來，三江集團單項產品EVA動態管理工作持續深入推進，在理論和實踐層面均取得了豐碩成果。（1）理論層面，三江集團通過單項產品EVA動態管理工作豐富了EVA理論的內涵，創造性的探索出單項產品EVA動態管理方法，同時也為項目論證、運行監控、實施后評價提供了新的工具和手段。三江集團單項產品EVA動態管理工作以及以此為基礎的專項管理提升工作，得到了國資委的高度評價，相關工作在國資委《研討與交流》第48期(總第150期，國有重點大型企業監事會第03辦事處撰文)中進行了重點介紹并加以推廣。三江集團《產品(業務)EVA動態監測平臺建設》成果榮獲中國航天企業聯合會管理創新課題一等獎和國防科技工業管理創新成果三等獎。（2）實踐層面，三江集團通過單項產品EVA動態管理工作初步總結出一些影響價值創造與提升的通用關鍵因素，建立起優化資源配置、提升資產運營效率的排隊體制，對穩定創造價值、經營狀況堪憂、長期損毀價值的產品分別采用集中資源扶持、采取措施改善、改革調整重整或退出等針對性的措施，開源增收與止損減虧并重，有效提升了企業整體價值。同時，三江集團發揮開展網絡信息服務業務的優勢，整合內部資源，科學設計內部架構和外部互動，融合理論研究與實施工作的成果，形成了安全、可移植、配置方便、界面直觀、分析深入、取數便捷的單項產品EVA動態分析軟件，初步解決了單項產品EVA動態管理中存在的效率難題。

（二）三江集團單項產品EVA動態管理存在的不足盡管三江集團單項產品EVA動態管理工作取得了一些成果，但仍存在一些不足，有進一步提升和完善的空間。第一，單項產品EVA動態管理工作仍未從根本上解決EVA管理的時效性問題。單項產品EVA值動態管理工作重點還是集中在EVA驅動因素分析、EVA改進措施制定及實施等事中控制環節，事前分析論證力度不夠，實踐過程中還存在個別項目叫停時已發生事實損失的情況；第二，單項產品EVA動態管理設立了細分期間，卻未相應考慮先后分期EVA之間不同的時間價值，對單項產品EVA實現的時間特性考慮不足，也影響了單項產品EVA測算的準確性和實際提升效果，時間價值問題對一些長周期項目影響更大。

（二）三江集團單項產品EVA動態管理完善建議 針對三江集團單項產品EVA動態管理中存在的不足，筆者認為應從以下兩方面入手完善，首先要加強對EVA管理的事前控制，通過事前充分的分析論證，避免損失的發生。要通過以EVA動態管理及價值診斷為代表的管理創新，不再孤立看待EVA年度考核及其操作流程，而是認真思考內涵及理論本源，著眼于研究如何改善基本業務單元價值創造的主要驅動要素而提高整體價值創造能力。另外，三江集團應該按照管理系統工程理論方法，設計制定單項產品EVA動態管理工作方案，將工作目標、原則、任務、措施、組織機構、考核機制等有機統一，提升單項產品EVA動態管理工作的針對性、可行性和有效性。同時還應重視信息化技術手段的應用，加大軟件平臺研發力度，提升工作的總體質量和效率。

［1］袁曉玲、天元、李政大：《EVA考核與央企創新能力:短期和長期視角》，《當代經濟科學》2013年第6期。

［2］張彬彬：《基于EVA績效考核下的企業經營管理》，《中國總會計師》2015年第4期。