煤機企業卓越績效管理模式實施探究

王志國

摘 要：通過介紹卓越績效模式在山西煤機制造公司的推廣應用情況，重點說明了推行過程中存在的問題，以期為其他制造企業導入和實施卓越績效模式提供具體的方法和借鑒。

關鍵詞：卓越績效模式；質量管理體系；績效考核；企業管理

中圖分類號：F272.5 文獻標識碼：A DOI：10.15913/j.cnki.kjycx.2015.20.041

進入2014年后，煤炭市場經濟持續下滑，企業虧損進一步擴大，煤炭行業真正進入了發展的“寒冬期”。受煤炭市場的影響，山西煤機作為煤機裝備的專業制造企業，也從前幾年高速發展的“黃金期”走入了發展的“瓶頸期”。公司高層清醒地認識到目前的狀況，在生產經營遇到嚴峻挑戰的情況下，以卓越績效模式為鏡，清醒地分辨自己的優劣勢，引入卓越績效模式，梳理管理體系，不斷完善發展戰略和企業文化體系，為后續發展打下堅實的基礎，提高企業管理的成熟度，增強企業抗風險的能力和企業的競爭力，不斷改進自己，最終獲得了“太原市政府質量獎”。

1 卓越績效模式應用目的和現狀

我國制定卓越績效模式，即《卓越績效評價準則》標準主要有3個目的：①為比較、評價企業業績提供準則，并且該標準要適用于企業的所用活動和所有涉事方；②為企業與其他企業比較業績提供了基礎；③為國家、省、市質量獎的評選活動提供依據。

目前，全國已有20多個省、市開展質量獎的評審和表彰。2006年，太鋼不銹鋼榮獲“全國質量獎”；同年，山西省頒布《山西省政府質量獎管理辦法》；2012年，山西華頓、太原航空儀表、太重煤機、太原羅克佳華、太原有線電視、山西水塔醋業6家企業榮獲“太原市首屆政府質量獎”。質量獎的設立讓企業有了建立追求卓越的意識，提高了企業管理的整體水平和產品服務質量，也為企業提供了相互學習和相互借鑒的機會。

2 全面推行卓越績效模式

1998年，山西煤機就導入了ISO9001質量管理體系并通過認證，成為了山西省內煤機行業首家通過ISO9001認證的企業。2008年，公司通過了ISO9001—2000國際質量體系、ISO14001—2004環境管理體系、OHSMS18001—2001職業健康安全管理體系的審核認證。山西煤機為了打好管理基礎，從日?！?S”管理、質量信得過班組、質量管理活動、合理化建議、200%質量管控活動、關鍵零部件優品工程等基礎管理工作開始，不斷提高企業的基礎實力。2013年，公司為了全面提升企業的競爭力，采用“穩步導入，成就典范”的路徑，成功導入了卓越績效管理模式，于2014-08完成了第一次自評，并提出了相關改進辦法。導入流程如圖1所示，項目進度表、自評工作計劃表如表1、表2所示。

3 推行過程中遇到的阻力

卓越績效模式是一種高效的管理方法，在推行過程中，新的管理方法會與原有管理理念發生碰撞，產生矛盾。這時，就需要各方不斷溝通，將矛盾點轉化為結合點，在原有管理方法的基礎上更好地落實新的管理方法。溝通和培訓是解決問題的重要辦法。遠見卓識的領導是卓越績效模式核心價值觀的第一條，高層領導的重視和參與對推動卓越績效模式的發展起著至關重要的作用。

在推行新管理方法的過程中，可采取以下方法解決工作中遇到的困難：①公司董事長、總經理要親力親為，多次與專家探討企業發展過程中存在的問題；②公司主管質量的副總經理是推行新辦法的總負責人，質量技術管理部負責組織協調工作，并成立了跨職能部門的卓越績效模式推進小組；③公司高層領導、各職能部門的一把手都要參加前期的培訓，深入學習卓越績效評價準則；④委派卓越績效模式推進小組的主要成員繼續深入學習，掌握自評技巧，不斷提高企業的自我評價能力，梳理管理體系，完善發展戰略和企業文化體系，為企業日后的發展奠定良好的基礎。

4 卓越績效模式應用中存在的問題

在應用卓越績效模式的過程中，存在的問題主要有以下幾點：①存在戰略缺失、執行力不到位的情況。出現這種情況的

主要原因是公司在戰略制訂方面投入的人力、物力、財力比較少，缺乏對市場、競爭對手數據的收集和分析，沒有合理的戰略制訂流程和工作計劃，沒有一套完整的、可執行的戰略規劃文本，所以，其執行效果大打折扣。②缺乏對市場環境和競爭對手的科學分析。公司沒有建立一套行之有效的市場環境分析、行業環境分析和競爭對手信息收集的方法，缺乏對具體數據的有效分析，市場定位不準確，不清楚競爭對手采取的策略和它的優勢。這樣，不利于發現企業自身的不足，不能及時改進。③公司開展顧客滿意度調查時，調查方法單一，針對不同的顧客群，沒有采用有針對性的調查表，不利于了解顧客的個性化需求，只能反映顧客的總體情況。鑒于此，在調查表中，應增設與競爭對手有關的內容，通過數理統計分析獲得競爭對手與公司在產品質量、服務、忠誠度等方面的數據對比情況，以便于組織開展有針對性的改進活動。④需進一步完善人力資源管理系統。公司沒有建立切實可行的員工發展通道和職業生涯規劃，員工對自己在公司未來的發展方向感到迷茫或者無法定位。另外，公司沒有識別影響員工權益、滿意程度和積極性的關鍵因素，也沒有認識到各要素對不同員工的影響；沒有開展員工滿意度調查和分析，不利于了解員工的訴求。⑤重生產經營指標監控，輕支持性指標監控。公司高度重視對日常生產經營指標的監控，比如產品的生產量、銷售量、合格率、利潤率等，但是，對于支持性指標，比如顧客滿意度、員工滿意度等，基本上沒有將其納入合理的監控范疇，不能均衡地考慮公司的長短期指標。這將會嚴重影響公司戰略目標的實現。⑥對公司績效考核指標缺乏動態管理。2014年，煤炭市場進入“寒冬期”，要想完成公司年初所制定的年度考核目標有很大的難度，年終考核也很難按照原先指標進行。由此可見，公司沒有按月、季、半年等有效監控績效指標，大部分指標僅僅是在年終時確認的，與實際完成情況有偏差。

5 結束語

公司通過開展卓越績效模式評價，推進小組自評得分321分，共列出31項改進項目、22項優勢，為提高公司管理成熟度提供了具體改進方向。同時，在此過程中，公司不斷推進自身發展，更好地實現了自我價值，成為了全國最具競爭力的煤礦輸送設備制造企業。

參考文獻

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〔編輯：白潔〕