“小八”時(shí)代“薪”策略

馬麗麗

面對(duì)越來(lái)越多走進(jìn)職場(chǎng)的90后、00后，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境都在發(fā)生重大的變化。用符合時(shí)代特點(diǎn)的思維方式和薪酬策略為企業(yè)和員工人力資源管理服務(wù)，是新常態(tài)下對(duì)人力管理者提出的新要求。

薪酬漲幅進(jìn)入“小八”時(shí)代

隨著新常態(tài)的出現(xiàn)，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)趨于平緩，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)深度調(diào)整，勢(shì)必會(huì)帶來(lái)人工成本的不斷攀升，企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨的壓力也會(huì)越來(lái)越大。眾多企業(yè)紛紛面臨轉(zhuǎn)型。如何突破發(fā)展瓶頸，創(chuàng)新與轉(zhuǎn)變，成為企業(yè)管理者關(guān)心的焦點(diǎn)。對(duì)于充分發(fā)揮人才潛能，積極助推轉(zhuǎn)型發(fā)展，大家有所共識(shí)，但有限的薪酬增長(zhǎng)空間，常常讓人力資源管理者陷入兩難境地。

據(jù)最新的薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，2014年中國(guó)企業(yè)整體薪酬增長(zhǎng)在8.5%左右，除一些新興行業(yè)仍然保持著10%以上的增長(zhǎng)以外，大部分企業(yè)薪酬增長(zhǎng)在7%-8%之間。據(jù)行業(yè)專家的預(yù)測(cè)，絕大多數(shù)企業(yè)表示2015年薪酬增長(zhǎng)幅度不會(huì)超過(guò)8%，結(jié)合一份近3000多家企業(yè)參與的“薪酬漲幅調(diào)研活動(dòng)”的結(jié)果來(lái)看，薪酬增幅將要進(jìn)入“小八”（<8%）的時(shí)代。盡管增幅有所減緩，但是對(duì)于企業(yè)的核心人才隊(duì)伍的選用育留，對(duì)績(jī)優(yōu)人員的激勵(lì)，對(duì)稀缺型人才的吸引，都需要大膽的投入。

面對(duì)薪酬增幅從“>10%”到“<8%”的轉(zhuǎn)變，我們也需要重新思考，薪酬服務(wù)的價(jià)值與效能發(fā)揮，設(shè)計(jì)更加經(jīng)濟(jì)高效的薪酬策略，讓薪酬成為推動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的“投資”而非“成本”。一方面，需要更加外向型地對(duì)薪酬進(jìn)行關(guān)注，增加外部市場(chǎng)的薪酬對(duì)比和對(duì)標(biāo)，收集行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)，就薪酬的使用效率進(jìn)行對(duì)比分析，借鑒高效的薪酬范例，用于自我改進(jìn)與提升；另一方面，加強(qiáng)企業(yè)自身的數(shù)據(jù)化建設(shè)，注重薪酬數(shù)據(jù)積累、預(yù)測(cè)分析、價(jià)值統(tǒng)計(jì)，實(shí)現(xiàn)薪酬的精細(xì)化、數(shù)據(jù)化管理。

價(jià)值管理時(shí)代，基于價(jià)值付薪

人力資源管理的演進(jìn)分為四個(gè)階段：人事行政管理階段、人力資源專業(yè)職能管理階段、戰(zhàn)略人力資源管理階段和人力資本價(jià)值管理階段。隨著創(chuàng)新性行業(yè)的不斷興起，各行各業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展對(duì)價(jià)值型人才的需求日益凸顯，這對(duì)人才價(jià)值的發(fā)揮是一針強(qiáng)效催化劑。人力資源管理逐步邁進(jìn)人力資本價(jià)值管理的時(shí)代。

中國(guó)已然進(jìn)入到經(jīng)濟(jì)調(diào)整與結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的新常態(tài)，在這樣一個(gè)時(shí)期，企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)將驅(qū)動(dòng)人才的價(jià)值與資本化。企業(yè)需要從追求廉價(jià)勞動(dòng)力的人口紅利模式，轉(zhuǎn)換成為追求高素質(zhì)人才的價(jià)值創(chuàng)造模式，以尋求企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展。這一時(shí)期，將會(huì)成為真正為人力資本而競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。

知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家將成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。比如阿里巴巴和萬(wàn)科的合伙人制度，是對(duì)人才價(jià)值肯定與認(rèn)可的全新高度。合伙制的出現(xiàn)，將價(jià)值創(chuàng)造者推向了與資本等值的一個(gè)位置，促進(jìn)了人力資本與貨幣資本的共創(chuàng)、共享與共治。企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展，也帶來(lái)制度規(guī)則的創(chuàng)新與變革，在人力資本與貨幣資本博弈的過(guò)程中，剩余價(jià)值分享的權(quán)利與經(jīng)營(yíng)決策的權(quán)利分離，給予人力資本價(jià)值最大化的制度支撐。阿里巴巴的大股東是孫正義，擁有超過(guò)36%以上的貨幣資本股權(quán)，馬云高管團(tuán)隊(duì)雖然只擁有10%左右的股權(quán)，卻擁有超過(guò)50%以上的經(jīng)營(yíng)決策和投票權(quán)。再如，陌陌創(chuàng)始人唐巖股權(quán)結(jié)構(gòu)在IPO后股權(quán)只有26.3%，但擁有78%的投票權(quán)，這就是人力資本的價(jià)值和力量。

阿里巴巴的合伙人制度明確要求：“合伙人”作為公司的運(yùn)營(yíng)者、業(yè)務(wù)的建設(shè)者、文化的傳承者，同時(shí)又是股東，最有可能堅(jiān)持公司的使命和長(zhǎng)期利益，為客戶、員工和股東創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值。阿里巴巴合伙人是“在阿里巴巴工作五年以上，具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力，高度認(rèn)同公司文化，并且對(duì)公司發(fā)展有積極性貢獻(xiàn)，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力”的一個(gè)群體。

對(duì)于萬(wàn)科的事業(yè)合伙人制度，其最大的特點(diǎn)是“掌握自己的命運(yùn)、形成背靠背的信任、做大事業(yè)、分享成就”。通過(guò)事業(yè)合伙人機(jī)制，在未來(lái)十年把萬(wàn)科越做越大，徹底改變傳統(tǒng)的管理方式，不僅是薪酬獎(jiǎng)勵(lì)方式，更需要通過(guò)事業(yè)合伙人機(jī)制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享問(wèn)題。

由此可見(jiàn)，未來(lái)對(duì)于基于價(jià)值創(chuàng)造和貢獻(xiàn)的合伙人群體，其薪酬激勵(lì)的策略會(huì)更加地多元化和價(jià)值化，強(qiáng)化獎(jiǎng)勵(lì)與長(zhǎng)期持股的組合，強(qiáng)調(diào)薪酬中基于勝任力以及價(jià)值貢獻(xiàn)的付薪要素，同時(shí)與所創(chuàng)造的實(shí)際價(jià)值建立起關(guān)聯(lián)，進(jìn)行充分的利益分享。

員工創(chuàng)客，多元薪酬鼓勵(lì)創(chuàng)新

2015年《政府工作報(bào)告》提出“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”的口號(hào)，這是新常態(tài)下經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的一大動(dòng)力源。未來(lái)，創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新會(huì)成為企業(yè)和社會(huì)發(fā)展的一大趨勢(shì)。時(shí)下，企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)趨勢(shì)（要建立員工創(chuàng)新機(jī)制與創(chuàng)業(yè)平臺(tái)）已經(jīng)有所體現(xiàn)：

組織小微化。比如小米的扁平化管理模式，7個(gè)合伙人各管一攤，形成一個(gè)自主經(jīng)濟(jì)體。小米的組織架構(gòu)基本上就是三級(jí)，核心創(chuàng)始人、部門領(lǐng)導(dǎo)、員工，一竿子插到底地執(zhí)行。它不會(huì)讓團(tuán)隊(duì)過(guò)大，團(tuán)隊(duì)一旦達(dá)到一定規(guī)模了就一定要拆分，變成項(xiàng)目制。

員工創(chuàng)客化。如海爾為內(nèi)部的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人才提供“海爾創(chuàng)吧”這樣一個(gè)平臺(tái)，對(duì)優(yōu)質(zhì)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行扶持，海爾內(nèi)部鼓勵(lì)有創(chuàng)新創(chuàng)意的人員到“創(chuàng)吧”進(jìn)行創(chuàng)業(yè)實(shí)踐、被孵化，成為海爾創(chuàng)新發(fā)展的動(dòng)力和引擎。

草根時(shí)代，高手在民間，尤其是科技型企業(yè)。不少公司都借鑒了硅谷的創(chuàng)新發(fā)展模式，在內(nèi)部建立創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)或者獎(jiǎng)勵(lì)基金，用于獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)部的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目和人才。當(dāng)下的90后、00后更是一批在創(chuàng)新環(huán)境下成長(zhǎng)起來(lái)的年輕一代，有想法、有熱情、不受拘束，愿意嘗試自主創(chuàng)新，企業(yè)為了適應(yīng)這樣一個(gè)群體的成長(zhǎng)與發(fā)展，也需要為其提供更加廣闊的事業(yè)平臺(tái)，鼓勵(lì)創(chuàng)客模式。

對(duì)于組織小微化和員工創(chuàng)客的企業(yè)生態(tài)，人員薪酬與激勵(lì)方式會(huì)更加靈活，設(shè)計(jì)薪酬策略需要從個(gè)性化需求滿足的角度出發(fā)，關(guān)注這一群體的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)。一是提供寬松、資源豐富的發(fā)展平臺(tái)，二是建立多元化薪酬套餐，三是基于結(jié)果和價(jià)值的動(dòng)態(tài)薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)，尊重員工的個(gè)性化和價(jià)值感。

大數(shù)據(jù)積累，促進(jìn)薪酬精細(xì)化管理

如今“大數(shù)據(jù)”時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨，由于大數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)源充分，并且具備抓取能力強(qiáng)、刷新及時(shí)等特

點(diǎn)，在大多數(shù)領(lǐng)域都能精準(zhǔn)地指導(dǎo)資源分配，無(wú)論是工作還是日常生活，都離不開(kāi)數(shù)據(jù)的支持。在企業(yè)管理中，很多公司都開(kāi)始運(yùn)用大數(shù)據(jù)來(lái)整合和管理人才。

企業(yè)每天所要接觸處理的信息量逐漸變大，這種爆炸式的數(shù)據(jù)增長(zhǎng)在人力資源領(lǐng)域表現(xiàn)得尤為明顯，人力資源管理者在工作中會(huì)涉及人員時(shí)間利用數(shù)據(jù)、勞動(dòng)報(bào)酬與收入數(shù)據(jù)、人力成本數(shù)據(jù)、安全與保障數(shù)據(jù)、績(jī)效管理數(shù)據(jù)等等種類多樣、數(shù)量龐大的信息群。以薪酬為例，薪酬是員工最為關(guān)心，也是與他們自身利益最直接相關(guān)的一項(xiàng)指標(biāo)。薪酬管理直接影響到企業(yè)人才忠誠(chéng)度，甚至成為影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升的關(guān)鍵。企業(yè)的人力資源管理者，需要對(duì)外部的薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行搜集和分析，對(duì)內(nèi)部的薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行梳理和積累，借助于內(nèi)外部的數(shù)據(jù)變化，結(jié)合用人部門對(duì)人才價(jià)值的評(píng)估，對(duì)薪酬的使用效率，薪酬的數(shù)據(jù)水平，薪酬的歷史變動(dòng)和趨勢(shì)進(jìn)行分析，同時(shí)，進(jìn)行深入的薪酬規(guī)劃與預(yù)測(cè)分析，為戰(zhàn)略發(fā)展等重大決策提供支持與基礎(chǔ)。

以“用戶”思維制訂薪酬策略

人力資源管理部門和從業(yè)者歸根結(jié)底是服務(wù)于企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作和戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的服務(wù)供應(yīng)商。作為服務(wù)的提供者，在薪酬管理上，需要設(shè)計(jì)符合“用戶”需要的薪酬服務(wù)和產(chǎn)品。

傳統(tǒng)的薪酬策略，需要從薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)兩個(gè)維度進(jìn)行考慮：薪酬水平策略是指企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)薪酬水平或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬水平，結(jié)合企業(yè)自身情況，確定企業(yè)薪酬水平與市場(chǎng)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬的位置；薪酬結(jié)構(gòu)策略主要是指薪酬中的固定部分薪酬（包括基本工資和福利）和浮動(dòng)部分薪酬（包括短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)）各自所占的比例。

時(shí)下，用戶思維已經(jīng)滲入服務(wù)設(shè)計(jì)與產(chǎn)品設(shè)計(jì)的過(guò)程當(dāng)中，在薪酬策略設(shè)計(jì)中，也需要從“用戶”的需求出發(fā)，在原有的薪酬策略中，增加用戶分類的維度，“用戶”的需求決定了薪酬策略設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，“用戶”的需求、痛點(diǎn)需要在薪酬策略當(dāng)中體現(xiàn)并滿足。

補(bǔ)上薪酬服務(wù) “運(yùn)營(yíng)”這堂課

薪酬管理作為一項(xiàng)提供給業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的服務(wù)，同樣需要“運(yùn)營(yíng)”，讓大家了解、熟悉和掌握薪酬管理的理念、工具，接受企業(yè)的薪酬策略。從薪酬策略制訂之初，便需要全面調(diào)研了解“用戶”的需求和感受，基于“用戶”的訴求進(jìn)行設(shè)計(jì)。為了充分發(fā)揮薪酬管理在提升企業(yè)效能方面的作用，應(yīng)該更加關(guān)注業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的使用體驗(yàn)。物質(zhì)激勵(lì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)的手段與方法都需要得到全體員工認(rèn)同與支持。在此，人力資源管理者需要把握平衡之道，處理好企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與員工個(gè)性化訴求之間的關(guān)系。

在薪酬策略以及方案推出之后，借助于企業(yè)官網(wǎng)、內(nèi)部媒體、社交平臺(tái)等方式進(jìn)行貫徹和營(yíng)銷。薪酬管理體系作為企業(yè)管理產(chǎn)品之一，也應(yīng)該轉(zhuǎn)換填鴨式的單向灌輸方式，向更具友好用戶體驗(yàn)的互動(dòng)式營(yíng)銷方向發(fā)展。 責(zé)編/寇斌