市場化邏輯下的國企深改四部曲

張百舸

國企深化改革是一場真正意義的市場化改革，也預示國企改革已進入“深水區(qū)”，面臨的困難和挑戰(zhàn)前所未有，唯有直面問題、圍繞“實現國資保值增值”這一核心，才能有望迎來國企新一輪的發(fā)展機遇期。

近期，中央及各級國資委相繼出臺了一系列國企深化改革相關的政策、意見。筆者認為，相較于前幾輪的國企改革，本輪國企改革可稱之為資本化改革，即以現代企業(yè)產權制度為基礎，以混改為手段，實現國有資產（所有者權益）資本化、資本證券化（通過激活國有競爭性資本，吸收社會性資本）、證券市場化（通過健全公司法人治理結構，加大信息披露力度，厘清政企邊界，實現國有資本運營的法治化，從而保障投資者權益）。

改革的方向漸趨明朗，改革步伐已然邁出。對于大多數國企而言，如何緊緊抓住本輪改革契機，破除困擾企業(yè)發(fā)展的體制機制樊籬，實現企業(yè)的跨越式發(fā)展，是擺在國企負責人面前的重要課題。而當務之急就是企業(yè)必須提出符合改革精神、結合企業(yè)實情的頂層設計方案，把握改革先機，力求先行先試。

筆者認為，雖然情況各異，但本輪改革可從“資產重組、平臺創(chuàng)建、架構重整、管理提升”四大方面著手，開展企業(yè)的頂層方案設計工作（如圖1）。

重組資產：實現分類管理

大多數國企都屬于多元化或一主多輔的集團化公司，因為歷史或政治因素，包袱較多，存在一些虧損、低效甚至無用的資產，形成了資產規(guī)模越來越大但資產回報越來越低的怪象。亟待優(yōu)化產業(yè)布局、調整產業(yè)結構，進行資產重組，實行分類管理。

一般而言，資產重組分為三個步驟：首先，要制定資產分類原則、標準（如圖2），通常可從國資屬性、產業(yè)價值鏈、細分市場等三個維度來制定標準。之后，對現有資產進行盤點，重新審視產業(yè)布局，優(yōu)化產業(yè)結構，力爭“有所為有所不為”，制訂資產重組方案。最后，制訂資產分類處置、管理辦法，尤其對于低效、無效資產進行剝離，提出相應的處置方案。

創(chuàng)建平臺：發(fā)揮資本杠桿功能

大多數國企都是行業(yè)或地方產業(yè)的領軍企業(yè)，具有較大的市場份額，國資委應鼓勵這些龍頭企業(yè)成立一個或多個產業(yè)投資運營平臺公司，由資本運營平臺公司管理原集團下屬的股份公司或競爭性經營公司。集團公司可將其全部或部分股權注入資本運營平臺公司。此外，為鼓勵國資發(fā)展，政府國資監(jiān)管部門也可將其保留的部分或全部股權注入資本運營平臺公司。資本運營平臺公司的核心使命是發(fā)揮資本杠桿的功能，引入社會資本或戰(zhàn)略投資資本，推動國企發(fā)展壯大。對于擁有上市公司的集團化國有企業(yè)而言，新成立的資本運營平臺公司的短期使命就是推動集團企業(yè)整體上市或將增加上市資產規(guī)模。

國企成立資本運營平臺公司之后，原來的股權關系將隨之而變（如圖3）。在轉型過程中，應根據產權制度，重點理順集團公司與下屬股份公司之間的組織關系、集團公司與投資運營平臺公司之間的組織關系以及投資運營平臺公司與股份公司之間的組織關系。

重整架構：厘清政企關系

以產權制度為基礎、以資本為紐帶的現代企業(yè)管理，需要健全的公司法人治理結構和科學完善的內部組織管控模式。筆者認為，架構重整包含三個方面的內容：

制度環(huán)境。根據組織關系的制度理論，組織的制度環(huán)境決定組織的形式及其行為方式。對于大多數國企而言，模糊的政企關系導致了國企現在的官僚式組織架構、非市場化等經營行為。而現在，政府與國企的主要組織關系除了經營監(jiān)管之外，還有國企管理人員的人事任命，前者由國資主管部門（各級國資委）負責，后者由組織部門負責。所以，國企本輪改革的一個重要內容就是厘清政府和企業(yè)的邊界。

隨著國資監(jiān)管方式的轉變，根據產權制度安排，政府主要負責國資變動性監(jiān)管、董事會部分人事任免提議等，不再直接干預企業(yè)日常經營活動和經營管理班子成員的人事任命。國資委原有的一些經營業(yè)務監(jiān)管職能將移交給董事會，授予企業(yè)經營管理層充分地經營自主權。因此，建立基于產權制度的政企關系，關乎國企的公司治理結構建設和現代企業(yè)管理制度建設。

公司治理。公司法人治理結構建設是國企本輪資本化改革的重要一環(huán)，是從體制上保障資本化改革成果，勢在必行。

公司治理改革的目的在于從現代企業(yè)產權制度的角度理順四大組織關系，即政府與企業(yè)之間的組織關系，新成立的國資運營平臺公司與國企集團公司之間的組織關系，國企集團公司與下屬股份（或實體）公司之間的組織關系，新成立國資運營平臺公司與下屬股份（或實體）公司之間的組織關系。

根據國企現狀，筆者認為，公司治理改革方案要具有以下三大特點：

一是先進性。改革方案要符合全球化公司治理趨勢。

二是特色性。特色之一就是在公司治理改革方案中要明確“國有企業(yè)黨組織在公司法人治理結構中的法定地位”。國企黨建工作對國企健康發(fā)展至關重要。黨政合力是中國政府治理模式的特色，也是國企組織管理的特色，運行得當是優(yōu)勢，即各司其責、相互制

衡、同向努力、企業(yè)發(fā)展。但長期以來，由于與《公司法》不能對接，使國企黨組織處于一種很尷尬、很無奈的地位，加之缺乏組織和制度的保障，國企黨組織的地位和功能呈弱化、虛化傾向，反而成為國企發(fā)展中的羈絆因素，譬如部分國企黨委（組）負責人與經營管理負責人相互爭權奪利，或者部分國企黨委（組）負責人是由那些即將退休且不諳市場規(guī)律的政府官員擔任，凡此種種，都會導致國企黨建功能無法正常發(fā)揮。

筆者認為，國企黨組織的核心職能就是監(jiān)督職能和“護航”職能：監(jiān)管職能包括對企業(yè)重大經營活動的監(jiān)管、經理人員的職業(yè)操守監(jiān)管等，“護航”職能包括推動企業(yè)文化建設、開展基層活性化改善創(chuàng)效活動等。因此，在董事會委員會架構設計中，可以考慮設立“紀律檢查委員會”，將內外部審計職能并入該委員會，主要負責監(jiān)管企業(yè)經營管理人員的職業(yè)操守等。國企董事會紀律檢查委員會負責人可由政府派出，但要有明確的任職資格管理標準，譬如任職者應具備財務管理、企業(yè)管理經驗等。

三是操作性。隨著國企公司法人治理結構改革的深入，預計許多國企將迎來新一輪 “去集團總部化”的“瘦身”變革，人員分流、總部職能優(yōu)化等工作紛繁蕪雜，需要周詳考慮、審慎推進。

組織管控。國企大多數都是集團化運營公司，分子公司數量眾多，隨著產業(yè)布局調整、資本運營平臺公司成立，企業(yè)內部組織管控模式也需進行相應調整，包括流程優(yōu)化、組織架構設計、總部與下屬分子公司管控關系、薪酬和績效管理等等，逐步將國企正三角形的行政化組織架構轉變?yōu)槭袌鲰憫偷牧鞒探M織架構，以此提高組織的彈性。

管理提升：提高市場競爭力

在戰(zhàn)略目標、競爭市場、商業(yè)模式既定的前提下，決定企業(yè)成長速度和質量的關鍵是企業(yè)內部能力。本輪國企改革的一個重要內容，就是要通過組織、體制、機制、制度等方面系統(tǒng)而深刻的變革，提高國企的市場競爭力。

改進國企內部管理需要制訂系統(tǒng)的“能力差距提升計劃”，也就是說，企業(yè)要對照標桿，分析差距，提出彌補方案及實施計劃。因此，本輪改革的頂層設計方案中不僅包含產業(yè)調整、混改方案、公司治理等內容，還應包括管理提升大綱方面的內容。

筆者依據對國企現狀的了解，國企本輪管理提升方面的內容至少應該包括以下幾點：

戰(zhàn)略評估及優(yōu)化。恰逢“十三五”規(guī)劃開局之年，又是本輪國企改革的發(fā)力之年，國企應把握機遇，認真審視和優(yōu)化企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，發(fā)揮戰(zhàn)略的引領作用。而隨著國企資本化改革進程加深，國企進行戰(zhàn)略優(yōu)化時要重點考慮股東是誰、股東的中長期利益是什么、如何保障股東的利益或價值等問題，重點優(yōu)化企業(yè)的盈利模式，即企業(yè)在哪兒賺錢，怎么賺錢，將現在“做大做強”的企業(yè)成長模式，轉變?yōu)椤白鼍⒆鰞?yōu)、做強、做大”的企業(yè)成長模式。

流程及組織優(yōu)化。根據組織生態(tài)學的制度理論，本輪國企資本化改革有望徹底規(guī)范政企關系，改變國企原有的制度環(huán)境，為國企組織、流程、制度變革提供了空間，從而改變“國企政府化”的組織現狀，建立一個能快速響應市場需求的扁平化的組織架構。

人力資源管理體系建設。相較于民營企業(yè)、外資企業(yè)，國企的人力資源管理體制機制比較僵化，低估了人力資本的價值。國企改革的一個重要內容，就是重新承認人力資本的價值，尤其是企業(yè)家精神的作用。

國企人力資源管理變革至少應該包含：

職業(yè)經理人及其他人才隊伍建設；核心人才隊伍建設及其激勵約束方案，尤其是中長期激勵方案，如增量利潤分紅方案、股權激勵方案等；企業(yè)培訓管理體系建設，尤其是企業(yè)大學建設，造就一批企業(yè)所需的工匠型技能人才隊伍。

對于具體國企而言，要適時把握機會，開展以“人力資本開發(fā)、使用、管理”為主線，深刻、系統(tǒng)的人力資源管理體制機制變革，完善激勵約束保障機制，強化激勵但硬化約束，徹底打破干部“能上不能下”的陋規(guī)。

國企黨組織建設。長期以來，國企普遍存在“重業(yè)務、輕黨建”的現象，原因一方面是企業(yè)黨建負責人內部化，另一方面是企業(yè)黨建負責人往往是行政任命，素質能力不足，難以擔當重任。2015年6月5日，中央全面深化改革領導小組第十三次會議再次強調完善黨組織在國企中的“政治核心作用”。企業(yè)黨建工作是中國國有企業(yè)的一大特色，用好，則有助于企業(yè)的健康發(fā)展；反之，則成為企業(yè)發(fā)展的阻力。那么，該如何發(fā)揮國企的黨建作用呢？前文說過，首先需要厘清企業(yè)黨建的核心職能，即監(jiān)督職能和“護航”職能。而從國企內部建設的角度，國企應結合自身實情，從“職能建設、標準設計、綜合考評、改善創(chuàng)新、特色文化”等方面，創(chuàng)建企業(yè)獨特的黨建創(chuàng)新管理體系，形成制度保障，改變黨建和經營“兩張皮”的現象，使二者有機融合，真正發(fā)揮國企黨建工作的“文化凝聚、先鋒引領”功能。

企業(yè)創(chuàng)新管理體系建設。很多大企業(yè)都存在創(chuàng)新能力遞減的痼疾，具體表現為“技術成果轉化率低、新市場銷售貢獻率低”等現象，許多國企也同樣存在這個問題。但一些歷史悠久的大型國企在技術積淀、人才積累等方面具有一定的創(chuàng)新基礎優(yōu)勢，加以利用，可轉化為巨大的創(chuàng)新能力優(yōu)勢。

國企可結合自身實際，從“氛圍營造、機制設計、活動組織、總結提煉”等方面，構建企業(yè)的創(chuàng)新管理體系。企業(yè)創(chuàng)新涵蓋內容較多，包括商業(yè)模式創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新等，企業(yè)應該建立一套鼓勵員工創(chuàng)新的機制，譬如可以嘗試設立創(chuàng)新基金，提高技術成果轉化率，解決技術創(chuàng)新人員的激勵問題。另外，可以針對業(yè)務單元負責人，增加創(chuàng)新方面的績效考核指標，激發(fā)企業(yè)經營管理人員的創(chuàng)新活力。

此外，國企大都屬于實體制造型經濟，承擔國家產業(yè)升級轉型的重要使命。對于制造型國企而言，應積極響應國家的《中國制造業(yè)發(fā)展綱要（2015-2020）》，通過制造智能化、辦公自動化、供應鏈信息化、精細化管理等手段，積極參與國家工業(yè)4.0升級活動之中，提出符合企業(yè)自身發(fā)展的企業(yè)版制造4.0規(guī)劃。

企業(yè)運營管理體系優(yōu)化。企業(yè)運營管理體系提升方案也是國企本輪改革方案設計中的內容之一。本輪國企改革，預計將會在戰(zhàn)略（含商業(yè)模式）、組織、人力資源管理體制機制方面產生深遠變化，國企需要隨之優(yōu)化企業(yè)運營管理體系，包括財務管理、制造管理、供應鏈管理、營銷管理、研發(fā)管理等，具體計劃、方案應結合企業(yè)的自身情況。

責編/寇斌