從巨頭衰落看企業大學建設

楊天河

手機巨頭的興衰

1955年，全球第一所企業大學通用電氣公司克勞頓學院正式成立，由此帶動企業大學在全球的迅速崛起。到2003年，財富五百強企業中，80%都建立了自己的企業大學。1993年，摩托羅拉公司率先將企業大學的理念引入中國，隨后，海爾大學、國航大學、用友學院、聯想管理學院等國內企業大學紛紛涌現。

作為國內企業大學中的佼佼者、內外綜合型企業大學的典范，摩托羅拉中國區曾于2006年獲得亞太人力資源協會頒發的“杰出企業大學”獎。然而，這個世界上最優秀的企業大學，表現出色的摩托羅拉中國區，居然于2012年解散，一時引起人們對企業大學前景的擔憂，甚至對培訓工作產生懷疑。

談起摩托羅拉企業大學，不能繞過與其息息相關的母體——摩托羅拉公司。可以說，摩托羅拉公司的興衰成敗，恰恰印證了其企業大學的起落沉伏。

1928年至1956年，保羅·高爾文創立了摩托羅拉公司，并將其擴展到全美，其子鮑伯·高爾文接手后將摩托羅拉擴展到全球，并憑借1984年推出的全球第一部移動電話，瞬間引爆移動行業，大獲成功。但重大成功帶來的巨額獎勵導致移動系統員工瘋狂炫富，并錯過引領手機行業從模擬信號轉向數字信號的最佳時機，最終在1997年被諾基亞公司全面超越。此后，在CDMA與GPRS之爭中，摩托羅拉又做出錯誤決策，與GPRS井噴帶來的機會失之交臂。

2004年，摩托羅拉推出RAZR V3手機并大獲成功。但他們又一次沉浸在成功的狂歡中，未能繼續開發出革命性的經典產品。更為離譜的是，在摩托羅拉中國區各競爭對手都紛紛銷售3G手機的時候，摩托羅拉仍在銷售2G手機。更致命的是，為了趕超諾基亞公司、保持市場份額，摩托羅拉中國市場的RAZR V3手機瘋狂降價，從6000多元一直降到1000多元，不僅嚴重損害了

產品的形象，也打擊了摩托羅拉旗下其他手機的銷量。最終，摩托羅拉在2007年被三星超越，退居第三名。

2009年末，摩托羅拉推出的一系列新手機大獲成功，甚至在銷量榜中力壓iphone3S。但歷史重演，摩托羅拉再次陷入大勝必驕的陷阱，未能及時推出革命性的產品，最終在2011年被Google收購，并于2014年再次被轉賣至聯想公司。這真是“是非成敗轉頭空”，手機貴族摩托羅拉的沒落讓人不勝唏噓。

從摩托羅拉的興衰史不難看出，優秀領導層的長期穩定執政對企業發展至關重要。摩托羅拉在前兩任領導六十余年的引領下獲得飛速發展，并為后期發展打下堅實基礎。但后期的領導往往因持續把握機會能力不強、管控不力，導致業績不理想而被頻繁更換，最終導致摩托羅拉走向沒落。

當然，也有人將摩托羅拉的衰亡歸因于其近乎狂熱的工程師企業文化。不可否認，摩托羅拉支持創新、鼓勵員工發明創造的文化是其獲得輝煌成就的關鍵。同時，也正是工程師主導的文化導致其過于重視技術而忽視市場，從而導致大量決策失誤。正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。

此外，摩托羅拉的興衰史也生動詮釋了驕兵必敗的道理。只有謙遜謹慎、順應潮流、不斷創新的企業才能獲得持久的成功，最終打造成經典老店。

摩托羅拉大學變遷啟示

摩托羅拉大學成立于1974年。在上世紀80年代面臨強烈競爭時，摩托羅拉大學秉承集團發明創新的文化，創造出著名的六西格碼，有力保證了企業的產品質量，提升了企業的競爭力。

1994年，摩托羅拉大學作為變革的倡導者和推動者，推動集團從純工程師主導到工程師和市場并重的格局，并獲得成功。

2001年，摩托羅拉大學嘗試轉型，通過向供應鏈上的合作伙伴提供服務來提升供應鏈的運作效率。2005年，摩托羅拉大學轉型成功，成立了對外服務的五大學院，并在2006年獲得亞太人力資源協會頒發的“杰出企業大學”獎。

然而，隨著摩托羅拉公司主業的沒落和最終的分拆，曾經全球聞名的綜合性企業大學也江河日下，摩托羅拉大學中國區在運營近二十年后宣布解散。通過摩托羅拉大學的沿革，我們可以獲得以下啟示：

不要盲目崇拜標桿，標桿有時只是“傳說”

摩托羅拉企業大學真如外界想象的那么優秀嗎？并不盡然。

首先，其母體公司反復更換領導，分明透露出接班人培養不力，繼任管理也不成功的信號。

其次，摩托羅拉大學雖號稱“變革倡導者和推動者”，也曾推動工程師文化向“工程師和市場并重”的文化轉型，但未能一以貫之，最終仍重回老路。競爭對手紛紛上馬3G手機而摩托羅拉仍固守2G陣地，對于這一重大失誤，摩托羅拉大學未能診斷出問題并推動變革也難脫干系。

再次，摩托羅拉大學有“戰略催化劑”之稱，但頗具諷刺意味的是，摩托羅拉公司卻因銥星計劃、模擬轉數字、制式選擇等戰略決策失誤而導致大量虧損。

地位決定企業大學的功能和價值

摩托羅拉大學不僅具有對外提供培訓咨詢服務的能力，而且擁有推動變革的經驗，但在工程師主導的文化下，企業大學的地位并未高到可以影響決策者的層面，因此，盡管其可以發現甚至預測到問題的存在，并制訂出推動變革的有效方案，但受地位所限，還是喪失了推動企業變革的機會。

一些專家可能更強調“定位”而非“地位”決定企業大學的功能和價值，企業大學在處于隸屬于人力資源部、并列于人力資源部、作為獨立的業務部門等三種不同定位時，其可以施展的空間和產生的價值自然也不同。這種觀點有其合理性。但除去“定位”問題，如果企業大學在企業內部的“地位”不夠高，得不到認可，即便作為一個獨立的業務部門，就像摩托羅拉大學一樣，依然很難在推動企業變革上發揮決定性作用。相反，如果企業大學獲得企業內部尤其是決策層的認可，哪怕其只是隸屬于人力資源部門，也可以不斷拓展功能，創造出更多的價值。

企業大學建設之道

前事不忘，后事之師。摩托羅拉及其企業大學的興衰史，為我們進行企業管理和企業大學建設提供了不少可供借鑒的經驗和教訓。當然，這種學習和借鑒不代表盲從。有些企業大學雖名聲在外，其內部運作卻未

必高效。因此，企業在籌建企業大學時，首先要通過借鑒、總結、提煉、改進等步驟先發現自身的不足，尋找適合本企業的方法，再根據自己需要強化的點選擇相應的企業大學參觀學習，業內流傳的“行動學習看用友、領導力開發看TCL、組織能力開發看雅居樂、社區運營看京東”，說的就是不同企業的成功所在。

標桿學習講究方法

在標桿學習中，重在學習理念并厘清將理念轉化為實操的具體方法。在互聯網信息泛濫的當下，企業不妨以“有用”為衡量準則，通過主題式研究分析他人優劣，取其精華理念和方法加以跟進，最終尋求到最優方案。另外，標桿學習是循序漸進的過程，須持之以恒才能見實效。

選好指導性的理論體系

摩托羅拉建設企業大學時，尚沒有太多理論可供參照。在經過幾十年的發展后，企業大學的理論體系已經比較成熟，此時建設企業大學，宜以先進的理論體系作為指導，確保企業大學的先進、高效和實用。

傳統規范化建設理論體系易將企業大學變成成本中心，導致事倍功半；價值創造型企業大學理論強調以價值創造為導向，有效配置資源，代表著企業大學理論發展的方向。

抓好治理體系建設與戰略決策

治理體系的建設與戰略決策相當于頂層設計，一步不慎，滿盤皆輸。國內眾多企業大學運作不佳，關鍵在于治理體系相對薄弱，尤其是對企業大學負責人缺乏明確有效的績效考核指標，甚至不知如何評估企業大學負責人的工作績效。在這種背景下，企業高層易患得患失，要么對企業大學橫加干涉，要么放手不管，導致企業大學運作效果低下。

有些企業為彰顯重視企業大學建設的決心，不惜耗巨資建設教學樓、宿舍樓等硬件設備，待到建成卻不知如何有效運作；有些企業大學重視軟件建設，在培訓課程體系開發上投入巨大，雖然開發了大量的課程，但實踐效果卻不甚理想。這兩種情形都是由于沒有抓住企業大學的本質和價值創造的關鍵點，未能根據企業大學的發展規律做出正確的戰略決策。

治理體系的建設有利于企業大學健康穩健發展，而正確的戰略決策有利于企業大學少走彎路、快速成長。

加強建設，提升地位，服務好內部客戶

服務好內部客戶是企業大學長期立足并獲得生存發展的重要前提。

對內向型企業大學而言，只有服務好內部客戶，才能提升自身地位，進而發揮推動變革的重要職能，在推動企業不斷進化的過程中實現自身的快速發展。

內外綜合型企業大學也需要通過服務內部客戶不斷總結最佳實踐，提升其在企業內部的地位。否則也很難發揮作用。

純外向型企業大學相對于傳統的培訓咨詢機構而言，只是多了個母體的光環而已。由于喪失通過服務母體總結最佳實踐的機會，其產品往往失于空洞，服務效果也難言理想，發展壯大的阻力較大。

開發拳頭產品，推向外部市場，提升品牌形象和經營效益

內向型企業大學完全依賴企業，獨立性不強，需要在服務好內部客戶的基礎上總結出最佳實踐，開發出拳頭產品并推向外部市場，以獲得獨立自主性，并實現經濟效益。同時，通過對外部客戶提供服務，可以有效提升企業大學及母公司的品牌形象，進而提升自身地位。 責編/張曉莉