如風(fēng)達(dá)歸來

糜豐

在講究速度的物流江湖，李紅義從來沒有掉隊(duì)，他的拼命奔跑，其實(shí)是一個(gè)東山再起的故事。在沉寂許久后，如風(fēng)達(dá)帶著“國內(nèi)最大落地配快遞公司”的名號(hào)重新闖入公眾視野。

盛夏的北京，悶熱無比，一場雷雨即將來臨。

李紅義搬進(jìn)新辦公樓已經(jīng)半年有余，這棟九層高的灰色辦公樓位于亦莊經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)地盛北街，離老東家凡客誠品所在地，僅有半小時(shí)車程。

在物流快遞業(yè)，李紅義是一位受人尊重的“老江湖”。他所執(zhí)掌的如風(fēng)達(dá)脫胎于凡客誠品的自營物流體系，正是這種電商基因讓如風(fēng)達(dá)被譽(yù)為中國最具互聯(lián)網(wǎng)思維的快遞公司。作為國內(nèi)最早的電商自建物流創(chuàng)建者之一，李紅義摸索出了一套適合電商公司需求的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，而這套標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)在已成了行業(yè)標(biāo)配。

只是從個(gè)人角度而言，福將李紅義似乎并沒有將福氣帶給自己。無論是卓越、紅孩子，還是凡客誠品，他每加入一家公司都是當(dāng)年最火的。但親歷了中國電商物流崛起的李紅義，其間卻不斷改換門庭，跟著東家一起大起大落，收購別人，也被別人收購。

沉浮之間，往事并不如煙。2015年，在沉寂許久后，如風(fēng)達(dá)帶著“國內(nèi)最大落地配快遞公司”的名號(hào)重新闖入公眾視野。一向低調(diào)，鮮少接觸媒體的李紅義接受了《商界》記者的采訪——成就與挫折，過去與未來，在他的口中云淡風(fēng)輕，但我們依然能感受到這位物流老兵內(nèi)心的波瀾激蕩。

再戰(zhàn)江湖

“我今年又收購了三家快遞公司！”提及如風(fēng)達(dá)的發(fā)展勢頭，李紅義頗為自豪。

李紅義，一米七五的個(gè)頭，體格強(qiáng)壯，一副典型的北方漢子身板，但他并不是那種喜歡煽情的“演講型企業(yè)家”，說話語速平緩，穩(wěn)重而謹(jǐn)慎。

作為中國電商行業(yè)最具代表性的自建物流，李紅義一手創(chuàng)辦的如風(fēng)達(dá)在2014年8月，以全資并購的方式，從凡客旗下轉(zhuǎn)投中信產(chǎn)業(yè)基金。

改換門庭后的如風(fēng)達(dá)，真的又像風(fēng)一樣飛了起來。

從2014年底開始，如風(fēng)達(dá)連續(xù)收購了河北建華、湖南創(chuàng)一、山東海紅、陜西飛遠(yuǎn)4家區(qū)域落地配快遞公司，其落地配業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋了全國15個(gè)省份。

收購的過程很順利，因?yàn)椤皩?duì)方心里最顧慮什么，我一清二楚”，李紅義說，他自己同樣被別人收購過，非常能理解這種心理，因此在做溝通和決策時(shí)會(huì)特別考慮對(duì)方的感受。

事實(shí)上，離開凡客后，李紅義一直憋著一股勁兒，他想證明如風(fēng)達(dá)，也想證明自己。此番擴(kuò)張，李紅義心中充滿著一種再戰(zhàn)江湖的豪情。

其實(shí)，很多年前，李紅義也有過同樣躊躇滿志的時(shí)刻。

2002年，在發(fā)小陳年的鼓動(dòng)下，李紅義從山西太原來到北京，加盟卓越網(wǎng)，負(fù)責(zé)庫房建設(shè)和物流工作。彼時(shí)，卓越網(wǎng)剛成立兩年多，勢頭正猛——雷軍、王樹彤、陳年等后來的大佬們組成了卓越的夢幻團(tuán)隊(duì)。

李紅義進(jìn)入卓越的第一件事就是學(xué)電腦。在此之前，他在一家國營鋁廠干了十年的車間管理，與整天火花四濺、叮叮當(dāng)當(dāng)?shù)囊睙捾囬g相比，敲鍵盤更像是一件針線活兒。白天學(xué)物流，晚上學(xué)電腦，李紅義硬生生被逼成了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)人。

對(duì)于當(dāng)時(shí)的電商網(wǎng)站而言，面臨的最大問題就是配送，除了郵政，大型落地配送公司基本沒有，商品的落地分撥，同城轉(zhuǎn)運(yùn)和入宅較為困難。

在陳年的主導(dǎo)下，李紅義參與了卓越初期的自建配送隊(duì)伍，成立了世紀(jì)卓越快遞公司?！斑@應(yīng)該是國內(nèi)電商的第一個(gè)物流團(tuán)隊(duì)”，彼時(shí)，“四通一達(dá)”在北京還沒有落地配業(yè)務(wù)，順豐和宅急送也沒開始涉足電商配送，日后的電商物流江湖遠(yuǎn)未形成。

然而，正當(dāng)李紅義準(zhǔn)備在卓越大顯身手的時(shí)候，卓越卻被電商巨鱷亞馬遜以7500萬美元收購，李紅義也跟著去了新東家。但僅僅呆了一年，李紅義便離開了。

“亞馬遜要求管理層必須學(xué)英語，我一想，這洋文可比電腦難學(xué)多了?！?005年，李紅義加入母嬰電商紅孩子，負(fù)責(zé)紅孩子的庫房管理和自建物流，當(dāng)時(shí)紅孩子只有不到500平方米的倉庫，配送站只有6個(gè)。

兩年時(shí)間里，李紅義一手建立了紅孩子的配送和倉儲(chǔ)體系，到2007年，李紅義轉(zhuǎn)向管理分公司，并主導(dǎo)收購了上海一家母嬰電商公司。

那時(shí)的紅孩子如日中天。但因?yàn)殛惸甑囊粋€(gè)電話，李紅義又換了東家。

七年之癢

李紅義的辦公室里，放著幾件凡客送來的新款襯衣。

即便離開凡客了，但凡客印記卻始終伴隨李紅義。畢竟，七年的時(shí)間足以讓一個(gè)人發(fā)生改變。

2007年，陳年創(chuàng)辦了B2C模式的服裝電商——凡客誠品。在陳年的游說下，李紅義加入凡客，負(fù)責(zé)整個(gè)物流和庫房建設(shè)，但讓李紅義萬萬沒有想到的是，作為核心成員的他也會(huì)被“貶”。

有一天，因?yàn)閹旆砍霈F(xiàn)問題，陳年找李紅義談話，“你別管庫房了，既然公司一直有自建物流的打算，你就去搞個(gè)快遞公司吧?！?/p>

本來當(dāng)時(shí)李紅義負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)范圍很廣，一下子改成了物流這一小塊，他感到委屈，但后來一想陳年是公司老板，肯定要賞罰分明。

哪里跌倒就在哪里爬起來，就這樣，李紅義拿著陳年給的10萬元錢，在2008年創(chuàng)辦了如風(fēng)達(dá)。

跟幾年前相比，當(dāng)時(shí)的電商配送環(huán)境開始發(fā)生變化，出現(xiàn)了很多落地配快遞公司，但這些公司只管將貨品送到，其他什么都不管。而凡客銷售的是服裝，對(duì)客戶體驗(yàn)要求很高，在這種情況下，如風(fēng)達(dá)就得摸索出一套適合凡客的配送模式。

但區(qū)區(qū)10萬元，又要租辦公室，又要招人，根本不夠用，到第三個(gè)月，如風(fēng)達(dá)便無錢發(fā)工資了，李紅義甚至自己掏腰包發(fā)工資。當(dāng)時(shí)，如風(fēng)達(dá)的員工都急得不行了，有的還私下吐槽“陳年不夠意思”。

李紅義最終等來了凡客的撥款，而如風(fēng)達(dá)團(tuán)隊(duì)也很快摸索出一套個(gè)性化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

隨即，凡客推出試穿服務(wù)，用戶試穿，凡客每單補(bǔ)貼2元錢，之后，又推出30天免費(fèi)退換貨、差額退款、收貨POS機(jī)刷卡等服務(wù)。這些個(gè)性化服務(wù)使凡客在用戶心中積累了相當(dāng)高的美譽(yù)度，也直接為凡客帶來了銷售業(yè)績的上升，到2010年底，凡客平均增長速度超過500%。

“這些服務(wù)當(dāng)時(shí)沒人做，我們第一個(gè)做，當(dāng)然就很牛了”，李紅義說，后來其他落地配公司也開始跟著做，逐漸成為了行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)。

2011年的如風(fēng)達(dá)發(fā)展到了鼎盛時(shí)期，業(yè)務(wù)已經(jīng)遍布國內(nèi)30多個(gè)城市，人員規(guī)模達(dá)到近5000人。但就在這一年，凡客進(jìn)入調(diào)整期，訂單量波動(dòng)很大。這時(shí)，擺在李紅義面前的最大問題是——在凡客訂單少的時(shí)候，如何把“坑”補(bǔ)起來。

對(duì)于如風(fēng)達(dá)的生存問題，李紅義有想法，陳年也有想法。李紅義的想法是接外單，而陳年的想法是不能什么單都接，比如競爭對(duì)手的單就不能接。

兩人達(dá)成一致后，如風(fēng)達(dá)在訂單不飽和的時(shí)候開始接外單——第一個(gè)客戶是小米，2011年，正好趕上雷軍做小米手機(jī)，因?yàn)閺淖吭綍r(shí)期建立的老關(guān)系，如風(fēng)達(dá)順理成章成了小米最初的獨(dú)家物流合作伙伴。

沒過多久，如風(fēng)達(dá)簽下了另一個(gè)重要的客戶——招商銀行。當(dāng)時(shí)凡客跟招商銀行在商談發(fā)行聯(lián)名信用卡的事情，招商銀行的一位副總就問，聽說如風(fēng)達(dá)的服務(wù)很好，可不可以對(duì)外？李紅義一聽正中下懷。

外單倒是有了，但如風(fēng)達(dá)的業(yè)務(wù)量依舊不飽和，隨著凡客的經(jīng)營逐漸深陷困境，陳年開始大規(guī)模裁員，如風(fēng)達(dá)也狠狠地挨了幾刀。到2013年，如風(fēng)達(dá)的配送網(wǎng)點(diǎn)被砍掉一大半，員工規(guī)模從近5000人一下子變成不足1000人。

到了2014年，凡客再也無力養(yǎng)活一支配送隊(duì)伍，在當(dāng)年6月決定將如風(fēng)達(dá)出售給中信旗下的物流公司天地華宇。在與中信談判初期，陳年就對(duì)李紅義說，如風(fēng)達(dá)走出去會(huì)有更好的發(fā)展，留在凡客的體制內(nèi)會(huì)受到制約。

6月30日晚，陳年通過微博發(fā)表感言：“在凡客歷程里，如風(fēng)達(dá)的貢獻(xiàn)不可磨滅。有了中信產(chǎn)業(yè)基金的支持，如風(fēng)達(dá)在專業(yè)快遞的方向上，一定會(huì)有更強(qiáng)大的未來?！?/p>

就這樣，李紅義再一次換了東家。

斯文人是帶不好隊(duì)伍的

“理解不理解不重要，執(zhí)行最重要，有問題可以反饋，但必須先執(zhí)行?！?/p>

在如風(fēng)達(dá)的大會(huì)小會(huì)上，李紅義說得最多的三個(gè)字就是：執(zhí)行力。

事實(shí)上，快遞業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是收發(fā)包裹這么簡單，對(duì)于李紅義來說，要管理幾千名快遞員絕非易事。一旦對(duì)撒在四面八方的配送人員管理不力，就必然會(huì)出大亂子。

因此，李紅義采取了準(zhǔn)軍事化的管理方式，展現(xiàn)出了強(qiáng)硬的一面。“我如果要貫徹一個(gè)決策，一夜之間，全國的站點(diǎn)就得必須執(zhí)行。”

李紅義要求上傳下達(dá)必須通暢——具體的辦法就是在公司內(nèi)部建立了一套在線視頻培訓(xùn)系統(tǒng)，一旦發(fā)布重要信息，就通過視頻上傳到培訓(xùn)系統(tǒng)，各地的配送站負(fù)責(zé)人都要下載觀看，并傳達(dá)給其他員工。在他看來，這有助于公司推出的服務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)在最短時(shí)間內(nèi)得到執(zhí)行。

在凡客期間，有時(shí)候陳年去找李紅義開會(huì)，發(fā)現(xiàn)總會(huì)有一個(gè)人拿著攝像機(jī)跟著。拍攝完之后，對(duì)底下員工發(fā)新聞?wù)f，陳總接見李總，或者李總做了什么重要指示。當(dāng)時(shí)，陳年很難理解，一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司怎么搞這么一套，內(nèi)部開會(huì)干嘛還要攝像，搞得跟新聞聯(lián)播似的。

陳年偶爾也會(huì)看下這些內(nèi)部視頻，畫面上，李紅義在臺(tái)上向員工們喊話，“公司為了縮減成本，以后每個(gè)包裹提成減少1塊錢，大家說好不好？”下面居然整齊地回答：“好！”陳年感嘆，減薪居然是這么談成的。

除了強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，李紅義還制定了絕對(duì)不能違反的“天條”。比如貨款的安全、對(duì)客戶的態(tài)度等等都不能違反，如果無故和客戶吵架就直接拿下，不能有任何含糊。

李紅義明白，管理物流隊(duì)伍，就得靠“武”，因?yàn)檫@本身就不是一支“文”的隊(duì)伍。

正是因?yàn)槔罴t義的強(qiáng)硬作風(fēng)，在如風(fēng)達(dá)，大多數(shù)員工是“怕”他的。但也有例外，曾經(jīng)有一個(gè)快遞員因?yàn)閷?duì)站點(diǎn)管理不滿，一個(gè)電話直接打到李紅義那兒抱怨，李紅義耐著性子聽完兩個(gè)小時(shí)的電話，并對(duì)他進(jìn)行了寬慰。第二天才知道，那個(gè)快遞員當(dāng)時(shí)喝高了，就直接告了“御狀”。

但這一件小事引起了李紅義對(duì)員工心理問題的重視，隨即制定了一個(gè)類似“政委談心”的制度，要求各級(jí)管理人員每個(gè)月必須有針對(duì)性的找員工談心。

在很多人看來，李紅義的管理風(fēng)格帶著明顯的國企色彩，鐵腕而又不失人性化。對(duì)于這一點(diǎn)，他從來不否認(rèn)，畢竟曾經(jīng)干過多年的車間管理，整天和一幫冶煉工人大聲嚷嚷，他覺得以前那套辦法是行之有效的。

“做物流，沒有狠勁，沒有幾板斧是不行的，一個(gè)斯文人，是帶不好隊(duì)伍的?！币晃蝗顼L(fēng)達(dá)的員工這樣評(píng)價(jià)李紅義。

“我很難，你過來幫我吧”

在一起共事過的人看來，李紅義是一個(gè)硬漢，在工作中有一股剛猛的狠勁，但他同時(shí)又不喜言說，性格中帶著一種隱忍。

李紅義最艱難的時(shí)候，是在凡客期間如風(fēng)達(dá)被迫裁員的時(shí)候，5000人陸續(xù)裁減至不到1000人，那是什么滋味？不是他李紅義不行，而是時(shí)運(yùn)不濟(jì)。但這些話，李紅義只有藏在肚子里，牙打碎了往嘴里吞。

“經(jīng)歷多了，這種事挺過來就好了”，在李紅義口中，永遠(yuǎn)都是云淡風(fēng)輕，從國際巨頭亞馬遜出走到紅孩子是這樣，被迫裁員時(shí)依然是這樣。

如風(fēng)達(dá)被中信收購后，李紅義需要得力的幫手輔助他東山再起。他找到一位以前的老同事，希望能夠來如風(fēng)達(dá)。但李紅義并沒有對(duì)其許愿，承諾高薪和前途，只是說了一句“我現(xiàn)在很難，你過來幫我吧”。那位老同事被李紅義簡單而真誠的一句話打動(dòng)了，幾天后就去如風(fēng)達(dá)報(bào)到了。

李紅義也是一個(gè)知恩圖報(bào)的人，對(duì)陳年一直懷著感激之情，不希望聽到有人說陳年的不好，即使離開了凡客，也和老東家保持著密切的往來。

“現(xiàn)在凡客的配送業(yè)務(wù)，還是由我們在做，今年我們還收購了凡客在北京、上海、廣州3個(gè)城市的倉儲(chǔ)中心?！睂?duì)于李紅義來說，除了門庭改換了，其他與凡客的一切都沒怎么變，送的還是凡客的貨，用的還是凡客的倉庫，連身上穿的也還是凡客的襯衣。

這一次的風(fēng)

2015年4月，如風(fēng)達(dá)在平靜中迎來了七歲生日。七年前，中國消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)購物全年590億元，七年后，這一數(shù)字已經(jīng)變?yōu)?.8萬億元，整體電商市場總額超過12.3萬億元。

時(shí)代在變，如風(fēng)達(dá)也在變。被中信收購后，如風(fēng)達(dá)從凡客的自營物流體系變成了社會(huì)化物流體系，換言之，以前不能做的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在可以做了。

目前，如風(fēng)達(dá)已初步完成倉配一體化的全國布局，在其客戶名單上，除了凡客，還有亞馬遜、小米、當(dāng)當(dāng)、蘇寧易購以及一些銀行機(jī)構(gòu)。近期，如風(fēng)達(dá)成為了菜鳥和京東到家的簽約服務(wù)商，提供O2O“最后一公里”配送服務(wù)。此外，如風(fēng)達(dá)還為廣西中煙這樣的傳統(tǒng)企業(yè)提供電商服務(wù)，幫助其完成從傳統(tǒng)貿(mào)易向O2O業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

“我們以前做的是電商物流，現(xiàn)在要做物流電商，堅(jiān)持為客戶提供差異化和個(gè)性化服務(wù)。”李紅義毫不掩飾自己的雄心，他期待率領(lǐng)如風(fēng)達(dá)在物流江湖打下一片更廣闊的天地。

但雄心勃勃的不只有李紅義，順豐從2014年起就開始在全國范圍內(nèi)收購落地配企業(yè)，意圖整合自身的線上線下資源，逐漸形成一個(gè)閉環(huán)的O2O模式，而韻達(dá)、申通等也相繼與終端便利店進(jìn)行合作，擴(kuò)充O2O方面的物流板塊。

隨著整個(gè)物流終端的邊界逐漸模糊，在未來，如風(fēng)達(dá)不得不面臨一個(gè)更加殘酷的競爭局面。

只有跑得快，才能像風(fēng)一樣到達(dá)，這一次，李紅義能領(lǐng)先嗎？