去組織，自組織，云組織

李善友

如果市場這么美好，為什么我們還需要組織？為什么不能在市場中進行所有的價值交換？

互聯網發展到今天，新技術、社會化媒體、大規模業余化，使得群體的連接成本大幅下降。交易成本巨幅下降，使得去組織化成為可能。

在今天這個時代，大公司為什么必然會衰?。炕鶚I常青為什么將不復存在？因為《基業常青》這本書講的是工業時代，而我們已經進入一個顛覆式生存的時代，工業時代的思維方式、商業邏輯已然失效。

我堅定地認為，如果你從產品著手，然后附以社群，用自組織的方式往下去運轉，你一定可以在未來大有作為，這就是我對互聯網思維的理解。

基業常青不可想象

熱力學第二定律也叫熵增定律。牛頓把宇宙當做一臺封閉的機器，它跟外界系統是沒有辦法交換能量的，但是這個機器的零件和零件之間會摩擦，會把一些功消耗掉，那些本來在這個機器里邊的熱量，變成不能做功的東西，就叫熵。

宇宙是一個封閉系統，宇宙的熵和混亂度將逐漸增大，終將達到最大值。宇宙將會走向熱寂，所有的生命都將走向消亡。

把這個道理用到企業的組織上去，我們大多數公司是基于牛頓世界觀而設置的科層式組織結構。公司就是機器，人就是零件，今天的公司就是個封閉系統，是有邊界的。一個封閉的、有邊界的系統就符合熵增定律。

如果組織是個封閉系統，組織當然就有熵，并且也會不斷增加。因此，封閉的組織一定有自己的生命和界限。熵增定律從另一個角度解釋了大公司為什么必然會死亡。

比如，AT&T在美國早期的時候是個壟斷型的公司，它壟斷的歷史長達60多年。后來AT&T的領導地位被IBM所取代，但IBM的領導地位僅持續了25年就被微軟所取代，微軟不過輝煌了15年就被谷歌所取代。我們堅定地相信谷歌會在更短的時間內被另外一個移動互聯網公司所取代。

王東岳講過一句話，“任何一個組織，隨著時間的推移，一定會變得渙散化、官僚化、失效化，并最終走向消亡。”

再來看手機行業。早些年在模擬手機時代，摩托羅拉是手機行業的霸主，但在1996、1997年的時候被諾基亞取代，諾基亞成了新的機王。

而14年以后，諾基亞又被蘋果所取代，在智能手機時代輸了。蘋果在堅守一個iOS系統，其實三星從收入、銷售量上來講已然超過蘋果，而三星的地位又被中國手機在大面積地侵蝕著。

可能你會說，蘋果手機現在做得不錯，但我認為蘋果正在走向消亡，為什么？就是回到根本的道理上去，這件事情是人力所不可逆轉的。

我曾問騰訊一個高管：騰訊怎么能夠保證沒有大組織?。克烈髁肆季酶艺f，“我覺得這個問題無解?！彼越裉爝@個時代你想做基業常青，想把公司做100年，那是不可想象的一件事情。

在失控中開放

但是，在悲觀之余，科學家發現了希望的火苗。在大的宇宙里邊，生命居然有自進化的現象。生命為什么會從低級一點點進化成高級，而不是往死亡里走呢？

因為生命是一個開放系統。生命也會有熵，但生命可以跟外界系統進行交換，把自己不能做功的熵跟外界系統進行交換，然后從外界系統里獲取自我生長所必需的一切，這是本質的原因。

不要管外界是多么封閉，你只要自己開放出去，你的生命就會比系統里的其他生命要長一點。整個生命世界最基本的方式是自組織的，不需要經典物理里邊的他組織，就可以自己組織起來。萬事萬物生來就擁有的一個屬性就是自組織。

那公司是否可以是自組織形態呢？有的公司正在做這方面的嘗試，比如騰訊。騰訊也曾走過彎路。它在搜索上學百度，投資了10億元做騰訊搜索，但始終沒有超過百度搜索。它又去學習阿里巴巴的電商，也沒有超過阿里巴巴。

但是今天你會發現，騰訊從2013年開始做了幾件很有趣的事：它投資搜狗，把自己的搜索送給了搜狗，然后在搜狗里邊持有股份；它把它的電子商務送給了京東，換京東的股份。這不就是把自己的熵去跟別人交換，換取一個新生力量的能源嗎？

騰訊的搜索對騰訊沒什么意義，但對于搜狗有意義。騰訊的電商對騰訊沒什么意義，但對京東有意義。如果騰訊跟京東沒有做這個交易，今天的京東能估值400億美元嗎？砍一半吧。

Facebook為什么會花190億美元去買只有55個人的WhatsApp？因為Facebook非常明白一個道理，自己是基于PC互聯網成立起來的一個社交網站，它有自己的熵增，并且無論如何不能在自己的體系里邊發展出針對移動互聯網的即時通訊軟件，所以它用自己的錢或者自己的有效做功的能量去換一個新生力量。

你認為它換的只是WhatsApp嗎？不，它換的是自己面對移動互聯網的未來。如果從這個角度考慮的話，這190億美元還貴嗎？不貴了吧。

我們通常堅信，為了保證生存，必須建立與外界隔絕的界限。傳統公司的組織，為了安全和控制，外部有界限；公司有科層和分工，內部有界限；甚至權力也有界限，不同級別的領導，擁有不一樣多的信息與資源。

歸納起來，往根子里挖一下，過去的組織里邊不就是界限這兩個字嗎？所以它是封閉的，是有邊界的。但是，界限不僅僅是用來區分彼此的，也是溝通與交換的場所。從封閉到開放，首先是打開外部邊界。

王煜全的“積木式開放創新”也是打破企業外部界限的方式，將長板做到極致，將短板開放出去跟別人連接。比如小米，它最長的積木是它的社群，它花10億美元做電視內容，投資優酷幾千萬美元，投資愛奇藝3億美元；金山花10億美元做all in云服務，投資世紀互聯2.96億美元。

羅振宇有個U盤理論，“自帶信息，不帶系統，隨時插拔，自由協作”。U盤理論不就是開放式創新嗎？把自己插到別人身上去，你做強了之后別人插你，無論是你插別人還是別人插你，不都是開放的嗎？想什么都自己做的時代過去了。

馬化騰說，“構建生物型組織，讓企業組織自身在失控過程當中擁有自進化、自組織能力。”

他提出生物型組織的灰度法則，一共有七個度：需求度、速度、靈活度、冗余度、開發協作度、創新度和進化度。生物型組織的這七個度，正是我們今天所強調的自組織方式。

今天，任何一個組織都必須具備自組織的能力，否則就失去了存在的基礎和發展的動力。

從產品著手，附以社群，用自組織運轉

機械論的簡化思維是指整體由部分組成。在這個思維的指導之下，傳統組織是怎么構成的？有銷售部、市場部、生產部、人事部、財務部等，然后各部分組合起來成為公司。

我們再看一個咨詢公司，通常咨詢公司背后的世界觀是不是這個思維？麥肯錫到你的公司去咨詢，會分成幾個課題組，然后有人研究生產，有人研究銷售，有人研究市場，有人研究組織文化。它認為整體可以分解為部分，這是機械時代的一個簡化的思維。

而自組織的簡化意味著，復雜的背后是極簡的原則。但自組織的簡化與機械論的簡化是兩個完全不同的簡化方向，比如，人是從胚胎形成生命的，但我們不能把胚胎分成不同的細胞再組合起來。自組織的極簡，是指在復雜事物現象背后有一個簡單的基本原則。

這跟我們講的精益創業背后的邏輯完全是一樣的。精益創業就是從一個極簡的東西開始著手，然后獲得認知，然后反饋進去，再獲得認知，再反饋進去，再獲得認知……正如張小龍講：產品是演化出來的，不是規劃出來的。

精益創業特別重要的原則是：第一，開始要極簡。先找到一個最重要的東西，從那個地方著手就行了。第二，一定要有反饋，然后根據反饋去獲得認知，再走下一步。所以精益創業就是自組織。

用極簡的方式來推導一下我所謂的互聯網思維。如果復雜的商業現象是多維的，把它從多維降到一維空間，剩下唯一的維度就是產品。給產品插上一副什么樣的翅膀，可以使之升華為一種高維文明？也就是說，如果再加一個維度是什么呢？是社群。你看，就這么簡單。

把產品和社群合起來，就是產品型社群，它的運作方式是自組織，產品的自組織方式是精益創業，社群的自組織方式是失控。

比如小米，沒有KPI。但雷軍說，“不，我們不是沒有KPI，我們有兩個KPI，第一個是用戶是否為我們的產品尖叫，第二個是用戶是否會推薦給他的朋友?！?/p>

有一篇文章寫張小龍說：張小龍用一種沒有管理方法的方法塑造了一個團隊，他們是當今中國互聯網最驕傲的一群人。這個團隊擁有相同的價值觀，這個價值觀就是張小龍的價值觀。

張小龍擁有的是什么樣的價值觀呢？第一，要簡單；第二，只在產品細節上爭論，不關心競爭對手。換句話說，在這個中國最牛的產品團隊里邊，他們唯一的指導原則也是兩個字——產品。

傅盛說過這樣一段話：“這個時代，簡單是一個讓人看不到甚至看不起的地方，卻能迸發出巨大能量，這種能量很多時候會超出我們的想象?！?/p>

你看，這里是不是都有自組織的影子？

事實上，在今天動態的外部環境下，組織為了更有效地運營，就必須保持靈活性和非結構化。自組織系統采用過程型結構，它能夠組織成任何一種形態。

過去，個體對個體的直接交易成本太大，所以有了組織。但是，機構必須耗費資源以管理機構。企業的管理成本一旦超過它所能降低的交易成本，公司的擴大越過那個點，將會導致自身崩潰。過去的組織像一個鐘，像機器，今天的組織像云。云有什么特征呢？十片小云只要簡單組合在一塊兒就是大云，而大云的任何一個組成部分都可以成為另外的云；云并不結構化，它的外形可以隨時發生變化；云的任何一部分對云本身來講既重要又不重要，而且云的每一塊都是平等的，你把云倒過來它還是一片云。

組織不是我們的目的，生存才是，隨形變化，就是云的邏輯。