我國體育場館運營模式的現(xiàn)狀與對策研究

王春波 金海波

摘要：本文通過對我國體育場館運營現(xiàn)狀的分析，指出存在管理體制、結構布局的不合理；專業(yè)人才的匱乏、經(jīng)營模式單一等弊端。并提出相應的對策，且進一步提出了以獨立市場化運營、集團化托管、未來場館規(guī)劃的BOT/PPP/ CSD模式并存的大融合的模式。以此新的大融合的模式來解決采用單一模式所產(chǎn)生的矛盾，同時也可以推動我國體育經(jīng)濟在后奧運時期的重大變革。

關鍵詞：場館運營 大融合模式

1.研究目的

北京奧運會的勝利閉幕、十一屆全運會和廣州亞運會的舉辦，不僅給我們留下豐厚的人文遺產(chǎn)，同時也會留下大量的國際一流的體育場館。而目前我國各地體育場館運營機制已相對滯后與人群對體育健身、休閑、娛樂的需求。因此，采用科學的場館運營機制來解決這一矛盾已經(jīng)成為當前迫切需要研究的重點課題，而本文的研究恰可為此提供一定的理論參考，從而使體育場館在滿足大眾對體育健身的需求、發(fā)揮社會效益的同時，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化。

2. 研究對象與方法

本文采用文獻資料法、邏輯分析法和專家訪談法就我國體育場館運營的現(xiàn)狀和發(fā)展對策進行了研究。

3. 結果與分析

3.1我國體育場館運營的現(xiàn)狀分析

3.1.1 全民健身設施匱乏，而大量的體育場館經(jīng)營慘淡

改革開放30年來人們的生活水平飛速提高，參與體育活動已成為人們日常生活的重要組成部分，但目前我國全民健身設施匱乏，不能滿足人們日益增長的體育參與需要，也在一定程度上制約了全民健身運動的發(fā)展。而且，全民健身設施的數(shù)量在短期內也不可能有較快的增長，只能充分利用現(xiàn)有資源。根據(jù)第五次全國體育場地普查數(shù)據(jù)資料顯示，我國現(xiàn)有85萬個體育場館，收入最高的是外商經(jīng)營的體育場地，平均單個體育場地的經(jīng)濟收入為278.7萬元，其次為港澳臺經(jīng)營的體育場地，平均單個體育場地收入為40.2萬元。經(jīng)營收入最低的是國有經(jīng)濟的體育場地，平均單個體育場地的經(jīng)營收入僅為0.4萬元[1]。因此，建立科學的體育場館運營機制顯得尤為迫切。

3.1.2 體育場館運營體制的制約

目前我國的85萬個體育場館67.9%是國有資產(chǎn)[2]，主管部門把它作為事業(yè)單位，每年靠國家財政專款來維護，典型的“等”、“靠”、“要”思想。急需國家在政策上予以支持，把事業(yè)變成產(chǎn)業(yè)。

因此，國家政策的支持是確保其科學運營的前提和關鍵。

3.1.3 體育場館布局結構的不合理

縱觀體育經(jīng)濟發(fā)達的國家，他們的場館布局是金字塔式的結構。塔尖是大型的體育場館，由政府管理；基層是滿足大眾需求的社區(qū)體育中心。而我國恰好反過來，體育中心大都是大型的綜合場館，全國各地大都是這樣的模式，設計的人不懂體育，體育界人士不懂設計。所以一有賽事就統(tǒng)一建設大型的比賽場館，運動會結束了基本就閑置。形成了建了賠，賠了再建的惡性循環(huán)[3]。往往是一個城市擁有大型的比賽場館群而社區(qū)體育中心去相對缺少。因此，合理的場館建設布局是確保其科學運營的重點。

3.1.4 體育場館運營專業(yè)人才的匱乏

我國的場館普遍存在人才的緊缺，管理人員一般都是來自體委的干部、退役的運動員以及少量的場地、設備維護的專業(yè)技術人員。既懂經(jīng)營管理，又熟悉體育場館運作的專業(yè)管理人員明顯不足。

3.1.5 體育場館運營模式單一

國內大部分的場館的運營主要內容集中在承辦國內、外的重大賽事，商業(yè)比賽；接待專業(yè)運動隊訓練，各種大型的商業(yè)演出以及租賃經(jīng)營等。以此來收取相應的門票、場租、廣告收入以及包廂費等。

3.2改變體育場館運營模式現(xiàn)狀的對策

3.2.1 體育行政部門改變管理理念

體育行政部門應逐步退出經(jīng)營性體育產(chǎn)業(yè)，將所有體育經(jīng)營領域面向社會開放，變傳統(tǒng)的“政府型”、“公益型”體育管理模式為“經(jīng)營型”、“產(chǎn)業(yè)型”模式；真正發(fā)揮市場在資源配置中的主導作用，形成有效的競爭局面。

3.2.2 體育場館管理部門進行企業(yè)化改革

在對體育事業(yè)實施了“政事分開、管辦分離”改革的前提下，成立省、市級別市體育場館管理中心，履行政府出資人職責，管理所屬國有資產(chǎn)。在此基礎上，實施體育場館的所有權和經(jīng)營權分離。育場館管理中心自己成立或者尋求有實力和能力的公司作為運作平臺，將所屬各體育場館的經(jīng)營權授予公司，實行契約化管理。

3.2.3 專業(yè)體育場館經(jīng)營人才的引進和培養(yǎng)

目前我國開設專業(yè)體育場館管理和運營人才的院校寥寥無幾，現(xiàn)階段只有靠非體育專業(yè)的企業(yè)精英來管理，可以考慮短期目標性培養(yǎng)和設置更多的體育場館管理專業(yè)人才相結合的辦法來緩解專業(yè)人才極度匱乏的局面。

3.3 體育場館科學運營模式的研究

3.3.1運營模式的總體設想

體育有兩個層面，一個是公益性的體育事業(yè)，還有一個是經(jīng)濟性的體育產(chǎn)業(yè)。體育場館的社會公益性屬于一種文化范疇， 主要需要以政府為主體承擔起相應責任， 而其產(chǎn)業(yè)性則屬于一種經(jīng)濟屬性， 要求發(fā)揮好市場機制的作用， 使體育場館真正地融入到整個市場經(jīng)濟的大環(huán)境中去。

因此體育主管部門應當在國家法律、管理制度的框架下，根據(jù)社會不同階層的需求以及社會發(fā)展的變革下采取幾種不同模式并存的大融合的運營模式，即：獨立市場化運營、集團化托管、未來場館規(guī)劃的BOT/PPP/ CSD模式并存的模式。

3.3.2獨立市場化運營

該運營模式主要針對類似于“鳥巢”、“水立方”等具有深厚文化內涵的大型、標志性體育場館，主要依靠場館管理中心下屬的體育公司來運營，主要靠承辦國內、外重大賽事、大型的商業(yè)演出和體育文化旅游等來運轉，這樣既能夠延續(xù)其文化內涵同時又可以解決大部分維護經(jīng)費。

3.3.3集團化托管

該模式就是讓政府把已經(jīng)出資建設的場館作為股本，在一定期限內將法人財產(chǎn)委托給具有較強經(jīng)營實力和管理能力并能承擔相應責任的法人進行有償?shù)慕?jīng)營管理，政府不參與實施的經(jīng)營和管理，以此來實現(xiàn)資產(chǎn)增值的運營模式。

集團化托管，是指幾個單一的體育場館之間組建成的，以在場館經(jīng)營中具有重要地位、基礎設施好、發(fā)展前景廣闊、經(jīng)濟效果好的場館為核心，其他場館為成員，以契約為主要聯(lián)結紐帶組建或形成的戰(zhàn)略發(fā)展體。

3.3.3.1在聯(lián)結紐帶方面，體育場館集團的聯(lián)結紐帶在建立初期主要以契約為主， 即通過核心層體育場館與其他層次的場館建立合同、契約關系， 從而保證場館的各種經(jīng)營按照既定的方向經(jīng)營發(fā)展， 隨著集團規(guī)模的進一步擴大，可以嘗試通過資產(chǎn)、經(jīng)營、技術和人事等紐帶進行聯(lián)系。

3.3.3.2 在組建形式方面，場館與場館之間建立的一種從屬關系的戰(zhàn)略發(fā)展體；在法人結構方面，體育場館集團強調的是多法人結構，即所有集團的成員還保持著相對的對立性，在集團內部是一種聯(lián)合的方式，通過統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一調配，集中各個場館的優(yōu)勢， 從而提高整個場館集團的核心競爭力。

3.3.3.3在具體的操作過程中要根據(jù)該場館集團所在的地域，規(guī)模適中，能夠有效的形成核心競爭力，要與當?shù)氐拇蟮捏w育市場環(huán)境相適應，從而真正的促進當?shù)伢w育經(jīng)濟的發(fā)展。

3.3.4未來場館規(guī)劃的BOT/PPP/ CSD模式

大型體育場館項目從本質上說都是特許經(jīng)營項目，其特點是由政府和項目公司簽署特許經(jīng)營權協(xié)議，特許權期限內，項目公司通過經(jīng)營，獲得合理回報，政府則擁有對項目的監(jiān)督權、調控權；特許期滿，項目公司將把項目無償移交政府。

3.3.4.1 BOT（Build——Operate——Transfer）[4]項目更多用于新建的大型場館，我國在奧運場館的建設中就運用了這種模式。政府在整個過程中起到的是一種監(jiān)督和調控的作用，并通過相關法律、法規(guī)、合同和協(xié)議規(guī)定項目開發(fā)運營的環(huán)境，從而降低政府的風險。

3.3.4.2 PPP（Public—Private —Partnership）[5]是一種政府民間企業(yè)合作模式的融資方式，雙方各負擔一定的資金，然后組成公司進行場館的建設和后期的運營，通過這種方式可以降低合作者的財務壓力和運營成本。在場館的建設過程中，由于場館本身的原因不可能有如此大的吸引力，所以有必要“捆綁”一些優(yōu)惠政策，比如相應的房地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)開發(fā)等等。

3.3.4.3 CSD（Central Sports District）[6]此外，在有效利用大

型體育場館的基礎上，可充分發(fā)揮場館的聚集、輻射、引導、布局作用，形成以場館為核心體育產(chǎn)業(yè)帶，構建包括體育用品銷售、體育健身休閑、體育賽事運作、體育康復保健、健身咨詢、中介、體育博彩娛樂等相關體育企業(yè)聚集的體育產(chǎn)業(yè)園區(qū)。而以此為基礎，可以進一步構建包含體育、商業(yè)和住宅三大產(chǎn)業(yè)為支柱的中央體育區(qū)（CSD，或Central Sports District）。“從一定意義上說，一個城市現(xiàn)代、宜居的象征，不再是高樓林立、交通便捷、財富云集，而是這個城市體育館商圈有多大，以及它能給不同文化提供交流與融合平臺[7]”。

3.3.5 通過這種大融合的運營模式，可以有效的避免采取單一的運營模式所造成的矛盾，同時也可以推動我國體育經(jīng)濟在后奧運時期的重大變革。并且可以隨著新的矛盾體的出現(xiàn)來增加或調整更加合適的新模式。

4.體育場館科學運營模式的建議

體育場館運營模式的改革要從當?shù)貙嵡槌霭l(fā)，結合實際情況來制定自己的改革模式，同時政府要積極參與到其中來，積極加快體育場館管理人員的專業(yè)培養(yǎng)，使我國體育場館運營得到良性發(fā)展，在提高經(jīng)濟效益的同時，更好地為大眾服務。

參考文獻：

[1][2]第五次全國體育場地普查辦公室. 第五次全國體育場地普查簡明資料[Z].2004（12）.

[3]林顯鵬. 讓我歡喜讓我憂—體育場館運營之路[EB/OL].http：//sports.sohu.com/20090111/n261687075.shtml

[4][5][6][7] 周向紅. 體育場館經(jīng)營應引入市場化工具[EB/OL].http：//www.sh.xinhuanet.com