“從身份到契約”的依法治企之路

□ 王光平 陳 鴿

“從身份到契約”的依法治企之路

□ 王光平 陳 鴿

依法治國就是要從人治轉(zhuǎn)為法治，依法治企就是要打破企業(yè)管理中的身份壁壘，依靠制度化管理促進(jìn)企業(yè)合規(guī)、高效、有序運行。中國電子科技集團(tuán)公司29所在多年實踐中，逐步摸索出一條“從身份到契約”的依法治企之路

全面開展依法治企，既是當(dāng)前依法治國的大勢所趨，也是軍工科研院所發(fā)展壯大的內(nèi)在選擇和必由之路。軍工科研院所要逐步向高科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)變，不可能簡單運用傳統(tǒng)優(yōu)勢適應(yīng)未來的發(fā)展要求，而要用產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新和現(xiàn)代企業(yè)治理模式打造新的行業(yè)競爭力。現(xiàn)代企業(yè)管理模式的核心理念之一就是全面依法治企，它不僅要建立一套完整的、行之有效的企業(yè)法律事務(wù)管理體系，而且擁有更豐富的內(nèi)涵。

英國法學(xué)家亨利·梅因曾提出，“所有進(jìn)步社會的運動，到此處為止，是一個‘從身份到契約’的運動?！鄙矸萆鐣且詡€人意志和身份關(guān)系為主導(dǎo)的人治社會，契約社會是以制度、合約、公共秩序為主導(dǎo)的法治社會。依法治國，就是要從人治社會進(jìn)入到法治社會；依法治企，就是要打破企業(yè)管理中的身份壁壘，依靠制度化管理來促使企業(yè)合規(guī)、高效、有序地長期健康運行。近年來，29所逐步摸索了一條“從身份到契約”的依法治企之路。

完善治理模式 構(gòu)建制度體系

面對嚴(yán)峻的外部形勢和內(nèi)在發(fā)展需求，29所提出“大29所”概念，即組建五大事業(yè)部和集團(tuán)職能部門的四威集團(tuán)，實現(xiàn)向現(xiàn)代型企業(yè)的轉(zhuǎn)型。同時，建立責(zé)權(quán)統(tǒng)一、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、依法決策的法人治理結(jié)構(gòu)體系和制度體系，將國家的方針政策和法律融入企業(yè)規(guī)章制度體系中，使企業(yè)治理有法可依，有章可循。

構(gòu)建分層授權(quán)的事業(yè)部制管理模式。事業(yè)部模式是“協(xié)調(diào)控制下的分權(quán)運營模式”：每一作業(yè)單位的主要經(jīng)理人員的經(jīng)營職責(zé)相對獨立，作業(yè)單位分權(quán)化；對支撐公司活動發(fā)展的組織職能進(jìn)行恰當(dāng)協(xié)調(diào)，參謀服務(wù)部門集中化。事業(yè)部不具有法人身份的情況下，最終責(zé)任歸屬仍為集團(tuán)總部決策層，屬于典型的“責(zé)在上、權(quán)在下”結(jié)構(gòu)。

構(gòu)建民主集中的決策機(jī)制。29所總結(jié)出了一套科學(xué)管理、民主集中的決策制訂和運行機(jī)制，明確了決策的范圍和內(nèi)容，規(guī)范了決策制訂和實施的程序及要求，在堅持黨的民主集中制、堅持所長負(fù)責(zé)制、堅持黨管干部和黨委參與重大事項決策的原則下，發(fā)揚(yáng)民主，充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班子集體領(lǐng)導(dǎo)作用，確保經(jīng)營決策民主化、科學(xué)化、規(guī)范化。

統(tǒng)籌經(jīng)營業(yè)務(wù)制度管理。按照統(tǒng)籌規(guī)劃和統(tǒng)一把關(guān)的原則，加強(qiáng)制度頂層體系設(shè)計，明確制度歸口部門，實現(xiàn)統(tǒng)一管理；在研發(fā)、生產(chǎn)、采購、項目招投標(biāo)、對外投資、財務(wù)管理等具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域，制訂完善《集團(tuán)化經(jīng)營管控文件》等相關(guān)制度流程200余項，逐步形成“有章可循、有人負(fù)責(zé)、有據(jù)可查、有人監(jiān)督”的制度管理體系。

提高制度執(zhí)行力。結(jié)合懲治與預(yù)防腐敗體系和風(fēng)險內(nèi)控體系建設(shè)，多次開展采購、基建、技術(shù)外協(xié)等制度的監(jiān)督檢查，加大制度實施的監(jiān)督力度，將監(jiān)督檢查結(jié)果納入績效考核，通過狠抓責(zé)任落實、執(zhí)行到位，培養(yǎng)員工崇尚法律、遵守規(guī)章的習(xí)慣，使各項管理活動納入依法治理的軌道。

從事件管理到狀態(tài)管理構(gòu)建法律事務(wù)體系

“權(quán)在下，責(zé)在上”的事業(yè)部運行特點對法制工作提出更高要求：既要運用專業(yè)領(lǐng)域知識助力業(yè)務(wù)飛得更高，鼓勵機(jī)智越關(guān)但不闖關(guān)；也要助力決策層掌控業(yè)務(wù)運營狀況，將合規(guī)的要求寓于服務(wù)之中，在服務(wù)的過程中體現(xiàn)合規(guī)的要求。為適應(yīng)新形勢，法制工作模式要從事件管理向運營狀態(tài)管理轉(zhuǎn)變。

建立與集團(tuán)戰(zhàn)略和管控模式相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)。分層授權(quán)式的事業(yè)部模式要求法律工作既要深入了解一線業(yè)務(wù)需求，保證工作效率和質(zhì)量，又要具有獨立性和客觀性，起到風(fēng)險預(yù)防的作用。建設(shè)集中管理與分層授權(quán)管理相結(jié)合的組織體系，可以較好地解決這類矛盾。在總法律顧問領(lǐng)導(dǎo)下，構(gòu)建三級法律事務(wù)管理機(jī)構(gòu)：第一級為總法律顧問，負(fù)責(zé)規(guī)劃、體系建設(shè)，開展決策層面法律審核；第二級為法律顧問處，集中開展法律審核、咨詢、服務(wù)等工作，對下級管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；第三級是事業(yè)部或子公司，在一定授權(quán)范圍內(nèi)開展法律事務(wù)管理工作，接受法律顧問的指導(dǎo)、檢查和考核。

拓展與產(chǎn)業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的服務(wù)形式和內(nèi)容。事業(yè)部在外延式增長過程中，其業(yè)務(wù)范圍、地域、合作對象和業(yè)務(wù)復(fù)雜度方面都會增加，導(dǎo)致在投資與資本運營、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)、合同糾紛處理、跨國合作、基本建設(shè)等方面的法律需求大大增加，法制工作要融入到轉(zhuǎn)型升級、市場拓展、科技創(chuàng)新的中心工作中去。在投資運營方面，組建法務(wù)團(tuán)隊，以項目負(fù)責(zé)制的方式，整合企劃、財務(wù)、基建、條保、外聘律師力量，實現(xiàn)服務(wù)升級；在涉外貿(mào)易方面，探索國際貿(mào)易、境外項目法律風(fēng)險防范途徑，研究國際規(guī)則和案例，為境外業(yè)務(wù)提供法律服務(wù)；在知識產(chǎn)權(quán)方面，建立機(jī)制，給與資金，派遣法律顧問鼓勵和保護(hù)技術(shù)成果轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)效益；在資產(chǎn)管理方面，積極完善內(nèi)控機(jī)制，整合內(nèi)部資源，加大應(yīng)收賬款清理和催收力度，切實維護(hù)四威集團(tuán)國有資產(chǎn)安全，有效促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值。

建立由自我運行、狀態(tài)管理的工作機(jī)制。構(gòu)建法律審核機(jī)制，在制度、流程中設(shè)置規(guī)章制度、經(jīng)濟(jì)合同和重大決策的法律管理節(jié)點，將法律合規(guī)審核納入企業(yè)經(jīng)營管理的全過程；構(gòu)建法律風(fēng)險防范機(jī)制，結(jié)合風(fēng)險管理和內(nèi)控體系建設(shè)，梳理出法律風(fēng)險防范體系框架雛形，發(fā)布《采購合同風(fēng)險防范指引》《基建合同風(fēng)險防范指引》《知識產(chǎn)權(quán)法律風(fēng)險防范》標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)產(chǎn)品，指導(dǎo)防范具體業(yè)務(wù)中的法律風(fēng)險；構(gòu)建責(zé)任追究機(jī)制，制定《案件糾紛管理辦法》《國有資產(chǎn)損失責(zé)任追究暫行辦法》，凡因企業(yè)重大經(jīng)營活動未經(jīng)法律審核，或雖經(jīng)審核但不采納正確法律意見而造成重大損失的，要追究相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和人員責(zé)任，形成法律事務(wù)運行機(jī)制的閉環(huán)。

建立由自我運行、狀態(tài)管理的工作機(jī)制。構(gòu)建法律審核機(jī)制，在制度、流程中設(shè)置規(guī)章制度、經(jīng)濟(jì)合同和重大決策的法律管理節(jié)點，將法律合規(guī)審核納入企業(yè)經(jīng)營管理的全過程

打破部門身份壁壘構(gòu)建高效工作機(jī)制

法治企業(yè)是依靠工作模式求創(chuàng)新、依靠機(jī)制求效益的高效企業(yè)。而各自為政、缺乏頂層策劃和共享平臺，以職能身份和部門壁壘為出發(fā)點的研發(fā)模式和工作機(jī)制，是科研企業(yè)從傳統(tǒng)國有院所走向現(xiàn)代型管理企業(yè)的極大阻礙。29所按構(gòu)建型發(fā)展戰(zhàn)略，分步驟進(jìn)行了五次組織調(diào)整，先后實現(xiàn)了系統(tǒng)級產(chǎn)品、傳統(tǒng)整機(jī)級產(chǎn)品、微系統(tǒng)產(chǎn)品、二級產(chǎn)品、共性基礎(chǔ)模塊研發(fā)團(tuán)隊的組織分離。通過幾年流程再造，基于集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的高效研發(fā)體系初步建立。

IPD體系的建立，打破了傳統(tǒng)工作機(jī)制中的職能身份和部門壁壘：基于市場的創(chuàng)新和優(yōu)化投資組合，實現(xiàn)市場與財務(wù)的重組；通過異步開發(fā)與公共構(gòu)建模塊實現(xiàn)技術(shù)與產(chǎn)品的重組；通過結(jié)構(gòu)化流程和跨部門團(tuán)隊，實現(xiàn)組織與流程的重組。實施整體框架可以概括為：以技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)流程設(shè)計為主線，采用分權(quán)、分責(zé)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，以預(yù)算為抓手同步展開產(chǎn)品戰(zhàn)略及研發(fā)績效管理，建立項目管理及技術(shù)管理體系，最終實現(xiàn)產(chǎn)品的市場成功和財務(wù)成功。

多年來，29所圍繞IPD核心思想不斷深化機(jī)制改革，通過強(qiáng)調(diào)市場需求分析，落實組織架構(gòu)和人員配置，構(gòu)建經(jīng)營管理平臺，取得IPD改革的階段性成果，站上新的起點。IPD體系不僅是產(chǎn)品研發(fā)體系，而且是方法論、價值觀，是“契約管理、權(quán)責(zé)相適、規(guī)范有序”的法治思想在現(xiàn)代企業(yè)管理體系中的顯著體現(xiàn)，IPD體系的順利運行，標(biāo)志著29所實現(xiàn)了從傳統(tǒng)事業(yè)制研究所向現(xiàn)代創(chuàng)新型企業(yè)架構(gòu)的初步轉(zhuǎn)型。

打破崗位資歷身份壁壘推行任職資格

法治的企業(yè)也是隊伍穩(wěn)定、人才輩出的企業(yè)。企業(yè)要提升自身核心能力，必須按照員工任職資格要求選人、用人、育人和留人，讓適應(yīng)戰(zhàn)略要求的人才進(jìn)入合適的崗位，發(fā)揮應(yīng)有的作用。自2011年起，29所對標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略，啟動任職資格認(rèn)證整體部署。與傳統(tǒng)的職稱評審相比，任職資格打破了身份和資歷的局限，是法治理念在人力資源和隊伍建設(shè)領(lǐng)域的集中體現(xiàn)。

隨著IPD改革的推進(jìn)，任職資格也逐步走向深入和成熟，按照“一三一”的模型整體推進(jìn)，注重整體導(dǎo)向牽引與員工體驗效果的協(xié)同，同時圍繞整體構(gòu)架、認(rèn)證進(jìn)度、評委、標(biāo)桿員工、身邊的故事等加強(qiáng)宣傳和效能審計。到2014年，任職資格認(rèn)證基本實現(xiàn)全覆蓋，為打破員工職業(yè)發(fā)展的身份壁壘、實現(xiàn)電磁空間安全產(chǎn)業(yè)發(fā)展儲備了人才，穩(wěn)定了隊伍，取得了較好的效果。

（作者分別為中國電子科技集團(tuán)公司29所總法律顧問、法律事務(wù)專員）