自由創業相對論

孫鋒

創業不是任性地賭博，而是一個資源整合的過程，商界更是一個充滿游戲規則的江湖，自由的代價往往是不自由。

“有一種鳥是永遠也關不住的，因為它的每片羽翼上都沾滿了自由的光輝。而我就是這種鳥（人）。”

退學創業12年，五次全敗，袁瀚依然沒有放棄追求“自由”——以一種不受傳統企業結構和管理束縛的方式來創業。現在他的第六次創業就“是我不斷試錯找到的最佳自由人事業方案！”

有人說，創業是創意加膽量的賭博，但5%的創業成功率更印證了，創業是一個資源整合的過程，商界更是一個充滿游戲規則的江湖，自由的代價往往是不自由。

早更鳥

袁瀚把采訪約在了他的老家重慶長壽，一個中國西部的普通小城，目前這里也是袁瀚第六次創業的“總部”。見面地點是長壽湖畔，于是我們的談話就在鋪滿冷雨的黃桷樹下開始了。看得出來，袁瀚很享受這樣的自由狀態，哪怕風冷雨凄。

一如他的創業理想。在讀書無用論大行其道的年代，袁瀚也幻想著某一天能成為袁瀚·蓋茨。大三中文系還未畢業，也不想聽老師“指手畫腳”，袁瀚便放棄學業與朋友一起代理保健品。

半夜6個人擠一輛黑出租回寢室，晚飯就是一碗熱騰騰的方便面；甚至在業績不佳時，袁瀚還直接在汕頭無人的街頭睡了幾夜以自我懲罰。

“我是個‘野孩子’，自由慣了。”袁瀚小時候父母長期在外打工，他作為留守兒童，是爺爺奶奶帶大，老人們也不怎么管他。于是在長大后，可以自由自在地做一番事業，成為袁瀚理想的生活。

然而，第一道束縛來自資金。保健品代理需要長期龐大的現金流來支撐紅海市場的血腥拼殺。一年時間拼掉了父母投資的二萬多元，袁瀚也沒能讓公司突破重圍。

袁瀚只得像個畢業生一樣去找工作。依靠賣保健品練就的經驗和口才，成為了一家保健品公司的總經理助理。在此，他結識了脾氣火爆的業務總監陳紅。

陳紅是技術出身，有十多年的美容產品技術開發經驗。但這個走路帶風、說話帶刺的潑辣女總監卻拙于營銷，她研究出來的產品雖然不錯，卻總是找不準賣點。

“我想做一款市場上的高電位治療儀器，可以提高血液循環，緩解疲勞，也可以起到瘦身的作用……”陳紅把自己的技術開發構思講給袁瀚聽。

“瘦身？”袁瀚眼前一亮，營銷直覺頓時冒頭：與其宣傳包治百病，不如提出瘦身的特點，專攻高利潤的美容市場。

兩人一拍即合，一起辭職開了一家美容保健儀器公司。陳紅有資金有技術，她便是大股東；而袁瀚憑智力入股，自然是二股東，兩人各自負責技術和營銷。

袁瀚信心滿滿，這一下就解決了資金和技術束縛，他可以在公司二股東的職位上自由發揮！

亂分飛

創意、資源、技術是否為創業成功的重要條件？

短短三個月時間準備，袁瀚果然充分發揮了自己的營銷天賦。市場售價2800元一臺的“高電位治療儀”，被他包裝成了“瘦身機”、“卵巢保養儀”等美容設備，市場價直沖12800元。產品一炮而紅，月營業額井噴至幾十萬元，不到5人的公司迅速擴充到50多人，連辦公室都從月租600元的昏暗民房，換到了廣州高檔商務區的天河北路寫字樓。

然而，隨著公司壯大，袁瀚卻越來越覺得束手束腳。頗耐人尋味的是，這種束縛感恰是公司管理上的過于自由帶來的。

他們的公司是銷售型企業，員工增多，就意味著競爭激烈，部門之間、員工之間利益斗爭不斷。而陳紅和袁瀚對此毫無管理經驗，也就可謂是毫無作為。

后來他們花高薪聘了4個總監來負責管理調配，但這4個總監卻并不獨立負責事務，只作為兩人的助手上傳下達。錢花了，管理依然混亂。

陳紅和袁瀚也缺乏起碼的企業財務意識。陳紅的個人開支和公司的財務混雜在一起：“她把自己買皮包、買項鏈，她孩子的學費、生活費……全部拿到公司來報銷。”

在公司財務離職后，袁瀚代管過幾個月財務。但他不懂財務，又沒有記賬的習慣，公司很多現金支付的出賬都沒有記錄。于是在交接給下任財務時，公司賬面竟少了近10萬元。連花在哪里都不知道。

而在外部，他們對代理商也沒有相應的約束。袁瀚的公司走的是傳統區域代理的路子：在上游與OEM廠合作，貼牌生產美容儀器，再把儀器、技術、培訓打包成項目賣給下游代理商。不少代理商一邊拿著袁瀚公司的宣傳、培訓資料并享受技術支持，一邊卻偷偷找到OEM廠家，拿到大量更低價格的產品自己貼牌來賣。

一時內憂外患竟是綿綿不絕。陳紅性格潑辣，員工做得不好她就罵，有時還動手打人，更有甚者是在對客戶業務培訓時，稍有不滿意就惡語相加。袁瀚自然受不了這樣的管理方式，多次溝通無效不說，陳紅還罵走了一些客戶，袁瀚氣憤難平：有本事你去拉個客戶試試！

“這就是我的做事風格，你想怎樣？”又一次爭吵，陳紅竟拿出大股東的身份來壓袁瀚。袁瀚積蓄多時的憤懣被點燃：“我想散伙！”

這次創業竟真的就此散伙了。袁瀚覺得，公司方向已亂，是沒救了。并且，二股東的身份束縛了他的能力。而創業過程中那種缺乏規則的自由，更不是袁瀚想要的。

自由“有限”公司

在散伙之后，袁瀚選擇以每月800元人民幣的工資，到管理公司去上班，為的是偷師。在接下來兩年的摸索中，袁瀚創業兩次，都因沒有找到合適的項目而告失敗。

2012年中旬，悄然風靡的微博營銷，讓袁瀚意識到了互聯網營銷是一個很適合自己的項目。恰在此時，一位在杭州經營多家游戲公司的投資人李健賞識他的營銷才能，愿意投資讓他創立一家互聯網營銷公司。

袁瀚因此來到杭州。傳統營銷經驗的積累，讓袁瀚在互聯網營銷上如魚得水。在全權掌握公司管理的情況下，袁瀚帶領公司迅速把業績攀升到每年200多萬元。此時員工僅有十來人，辦公室也很快“升級”到了杭州繁華地段。

公司發展太快，資金很快見緊。李健作為唯一投資人，友情投了幾次之后，袁瀚覺得過意不去，便邀請他以投資轉股的形式成為合伙人。與陳紅相比，李健是個很有管理經驗的合伙人，而袁瀚自己也不再是當初的愣頭青，再加上公司收入頗高，這次總不至于“自由過剩”了。

然而，2014年春節剛過，一大堆賬單便堆在了袁瀚桌上：第二季度的房租，員工工資、福利，客戶禮品……算來算去，袁瀚發現，1月份30萬元的利潤竟一次性花光了！

怎么會這樣？袁瀚一查員工名單，才發現公司在不知不覺間建設得麻雀雖小，五臟俱全：為了微信公眾號，公司專門請了一名播音員；十多人的公司竟然有兩名財務；前臺、保潔……簡單來說，搞后勤的竟比干業務的還多。

更讓袁瀚不能接受的是李健制定的薪酬體系。公司行政員工不接受考核，每月拿固定工資，但袁瀚所帶領的業務部門，卻要受到在他看來非常嚴苛的個人和團隊績效考核：每個業務員除了要完成自己的業務量，還得作為團隊的一員接受考核，如果團隊整體沒有完成總量，整個團隊都只能拿基本工資。

“互聯網營銷公司最重要的是效率和執行力！”在袁瀚看來，裁掉不必要的行政人員，使組織架構變輕，不但易于管理，還可以節省成本。

但在李健看來，這些結構和規則卻是必須的。“結構合理，企業運作才會穩定。如果外包財務、業務，再出了問題你來負責？”而20萬元是公司的盈虧線，如果不能完成，“虧的錢，你來補？”

袁瀚無言以對。隨著公司的發展，投資的追加，李健的股份已大大超過了袁瀚。話語權也在不知不覺中轉移。

李健提議，讓袁瀚獨立出一個部門，按照他自己的想法運營看看。袁瀚無法接受，“終是要受公司牽制。”沒有絕對控制權，就沒有自由。袁瀚再一次頭也不回地散伙了。

將自由進行到底

思來想去，袁瀚回到了自己的老家，他決心按照自己的想法再度創業。借助于互聯網的便利，袁瀚建立起了“袁瀚工作室”，再度干起了互聯網營銷的活計。

總部就是袁瀚的家，辦公室就是家里的臥室，員工則是他的微信好友。每天晚上10點到第二天早上10點，是他的員工們大規模“蘇醒”的時刻，來自北京、上海、廣東等地的財務、策劃、人事等部門的負責人多是兼職，他們會不定時地通過手機、郵箱等方式向他推送工作日志匯報工作。

用網絡協作來運營互聯網營銷工作室，這是袁瀚規劃的最佳自由人事業方案。沒有固定辦公地點，不限固定辦公時間，按能力認領工作內容。全職和兼職的核心團隊共21人，通過網絡招聘，也通過網絡連接，對接前端幾十人的兼職業務團隊，以及后端數百人的眾包團隊，同時負責審核工作成果，工資也是通過支付寶付款。

自由，仍然有代價。2014年7月，一名網絡兼職人員不小心將客戶提供的6000平方米的樓盤策劃方案，寫成了6平方米。而核心的21人團隊因為也在忙著其他工作的原因，都沒能及時發現錯誤，致使公司損失10余萬元。

“這個客戶本來打算投資我們的。”袁瀚話語中帶有一絲遺憾。如果不是網絡協作，也許可以避免這樣的錯誤？

這樣的問題似乎沒有意義。袁瀚偶爾關注自己“散伙”的兩家公司，他們或優化結構，或改變業務，都取得了發展。“用的還是我的營銷方案！”言語中頗自豪。不過他仍然強調自由的重要性，“如果在這種企業里面待上五年十年，隨著企業消沉，付出與回報不成正比，也沒有意義。”

遠遠望去，長壽湖中心飄蕩著一條漁船，波光粼粼下自由地隨風輕搖。搖擺的未來，是否就是袁瀚五次失敗所看到的希望？他或許有自己的標準答案。