韓震：股東意識(shí)與虛擬公司

尹叢叢

上過體校，擺過地?cái)偅?dāng)過門衛(wèi)，如今二次創(chuàng)業(yè)成功的山東鼎好餐飲集團(tuán)董事長韓震，身上又多了個(gè)標(biāo)簽——山東餐飲界股權(quán)激勵(lì)措施的始作俑者。

從家文化到股權(quán)激勵(lì)：任何人不會(huì)長時(shí)間為與自己資產(chǎn)無關(guān)的事情去奮斗

2012年，韓震斥資上千萬，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工二十套房產(chǎn)，成為他在鼎好推行家文化的一個(gè)標(biāo)志性行為——“不是居住權(quán)，而是用他們的名字購買產(chǎn)權(quán)。”

與此同時(shí)，鼎好還有兩條獎(jiǎng)勵(lì)政策并行——孝順基金和配車福利。但即便如此。都不能免除餐飲界的行業(yè)規(guī)律——員工流動(dòng)量大。

流動(dòng)的原因多種多樣，韓震終究歸為一點(diǎn)——“家都沒有，如何愛上這個(gè)城市？這個(gè)企業(yè)？”

這個(gè)家既代指了普遍意義的住房，又代指了員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。

而對(duì)于鼎好來說，這顯然是其命門。二十套住房在一千五百名員工面前只能算是杯水車薪——“只有很小部分人受益”，而對(duì)于后者，他的解釋是“我一直認(rèn)為，人是不靠譜的。人的本性是貪婪的，任何人不會(huì)長時(shí)間為與自己資產(chǎn)無關(guān)的事情去奮斗。”

如何將不靠譜的人變成靠譜的人，讓員工從被動(dòng)去做變?yōu)椤拔以敢狻比プ觯屗麄兂蔀槔骊P(guān)系鏈中的一個(gè)環(huán)節(jié)？

他的解決辦法是股權(quán)激勵(lì)政策。他在《寫給股東們的一封信》中闡釋過自己的想法：股東意識(shí)也是一種老板意識(shí)，一種投資意識(shí)，一種主人意識(shí)，是與職業(yè)經(jīng)理人意識(shí)不相容的，是對(duì)打工意識(shí)的徹底拋棄。

2013年年底，韓震拿出了整個(gè)公司的30%干股給鼎好的管理層認(rèn)購。他這樣暢想這些管理層的未來，“通過干股分紅購買股份，獲得紅利，購買更多的股份，最終成為股東。”

這項(xiàng)政策成為別人眼中的異想天開，“他們都在問，我干出來的能拿得到手嗎？”即便時(shí)隔兩年，面對(duì)記者時(shí)，韓震也未曾諱言當(dāng)初的阻力。

不過，即便人人都在存疑，但這個(gè)新的家文化——讓員工來做自己的主人，為自己而干，為事業(yè)而干——已經(jīng)催著他們發(fā)生改變。“天橋店的店長一年一天班都沒歇過，每天晚上都在12點(diǎn)以后回家，在2014年，我們用了半年的時(shí)間，就賺回了2013年全年的利潤。”

“2014年的年終分紅，最多的人拿到了三四十萬的分紅。”韓震用現(xiàn)金的方式發(fā)給了他們。而視覺震撼帶來的效果是，2015年，鼎好準(zhǔn)備籌建大廠房和諧店，以眾籌合伙人模式實(shí)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，每個(gè)員工都可認(rèn)購股權(quán)，當(dāng)時(shí)韓震放出的股權(quán)是49%，而在兩天內(nèi)，員工卻認(rèn)購了79%。

韓震坦言，“很多人是先看見再相信，但通過這個(gè)，我正讓他們變得相信的一定會(huì)看見。”

“我的總部只有老總、秘書和司機(jī)”

電影《藏龍臥虎》中有這樣一個(gè)場(chǎng)景：當(dāng)男女主人翁即將死去時(shí)，女主角說：師傅臨終前說過，當(dāng)你把手握緊時(shí)得到的很少，放開時(shí)卻得到了很多。

韓震認(rèn)為這應(yīng)是一種股東心態(tài)——沒有結(jié)果的權(quán)力只能是短暫的，層層控制而不釋放資源，反而會(huì)錯(cuò)失發(fā)展機(jī)遇，成為發(fā)展的障礙。

2014年，在股權(quán)激勵(lì)政策實(shí)行的同時(shí)，韓震在鼎好集團(tuán)總部內(nèi)部開始實(shí)行自組織建設(shè)，韓震解釋，“就是去集團(tuán)化、去中心化。”

“在做這個(gè)之前，我的集團(tuán)總部有八十人，這是很沉重的包袱。一個(gè)問題是這些人很不好動(dòng)，動(dòng)哪個(gè)人部門經(jīng)理就會(huì)說，我的工作干不過來。第二個(gè)問題是扯皮的現(xiàn)象多，看似各負(fù)其責(zé)，其實(shí)相互推脫。第三個(gè)問題是效率低、慢，一個(gè)流程走好幾天走不下來。”

而所謂的自組織建設(shè)的核心就是各個(gè)部門找到自己的價(jià)值，實(shí)施集團(tuán)內(nèi)部市場(chǎng)化——“你這個(gè)部門的客戶是誰？你要找到并把自己的產(chǎn)品賣給客戶。”

這個(gè)方法立竿見影，韓震舉了個(gè)例子，“設(shè)計(jì)部設(shè)計(jì)菜牌，要賣給各個(gè)門店，只有門店滿意你的產(chǎn)品，你才能夠賣出去，有利潤，才能養(yǎng)活自己部門的人，才能簽發(fā)工資發(fā)獎(jiǎng)金。原來是下任務(wù)，好不好都得用，而現(xiàn)在是市場(chǎng)來主導(dǎo)。”

這實(shí)際上就是在內(nèi)部實(shí)行虛擬公司，將各個(gè)部門都當(dāng)做一個(gè)單獨(dú)的公司來看待，通過他們的獨(dú)立核算，加大工作效率。韓震對(duì)效果很滿意，“辦事效率快，大家壓力和動(dòng)力都大了，甚至有些部門自己主動(dòng)減員了，節(jié)省了不少成本。”

目前，一年前的80人已經(jīng)縮編至50人，“都成立虛擬公司了，總部如今就三個(gè)人，我，秘書和司機(jī)。”韓震坦言說。

2015年，韓震正著手準(zhǔn)備通過“大廠房”的品牌吸引大學(xué)生創(chuàng)業(yè)——“有錢沒經(jīng)驗(yàn)的我和他一起投資，沒錢沒經(jīng)驗(yàn)的在我這里掙完錢再投資”，自此，鼎好將步入直營、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、外部創(chuàng)業(yè)三部曲，韓震的目標(biāo)明確，“我希望以后我的控股是3%。丟掉控制，被員工尊重的企業(yè)源于不被控制。”