黃太吉 借助互聯網思維延伸服務

艾藍

一家煎餅店竟掀起了京城餐飲的熱議，唯有黃太吉。10多平方米的店面，3萬多“粉絲”的微博、被風投估價值4000萬元的店面。“黃太吉”品牌為何如此之火？至少有一點是可以確定的。人們之所以接受“黃太吉”以及它的營銷方式，關鍵一點還是老板本身也是年輕人，了解年輕人的需求，知道年輕人喜歡用什么樣的溝通方式，并熟練運用了年輕人流行的“社會化媒體”進行推廣和營銷。先后通過擴張門店數量，進入O2O模式，以萬能配送點餐的模式迅速將外賣占比提升到80%以上，逐漸蛻變成了一家更為純粹的移動互聯網公司。

如何實現O2O戰略

首先，強化線下網格化網點布局。建立萬能配送站，原先開1家門店的錢現在可以開5-6個萬能配送站，如便利店一樣級別小的地方，是為了送外賣而做的。

其次，整合上游的中央廚房并工廠化。實際上餐飲行業里有巨大的產能浪費和產能過剩，很多餐飲品牌的目標是做一二千家店，建了這樣規模的中央廚房，而實際上卻只能開三四百家店，這樣就有巨大的產能耗損。整合供應鏈是第二步，下游品牌都希望能把他們的供應鏈能力接過去。

再次，易道用人。通過激勵制度，讓更多“90后”甚至“95后”年輕人愿意加入黃太吉，做外賣終極服務人員。這在黃太吉店內實行的，被稱為“煎餅搶單計劃”，通過采集每個標準化員工的勞動數據，到月底結賬的時候，能者多勞，多勞多得，改變利益關系。黃太吉自己開發的平臺上就有這樣的外賣人員評價體系，比如點完餐后會收到一個微信的推薦，系統會告知評價送餐體驗會得到什么樣的獎勵，點開則可以看到外賣員送了多少次。所有的外賣都能夠追蹤到每一單的反饋回來，通過形成的數據，變成激勵他們的因素。

最后，做好外賣訂餐體驗平臺。企業計劃在2015年年底之前，在北京建設100個黃太吉外賣配送站。目前，點餐軟件注冊用戶達到100萬，每天日均外賣訂單超過1萬單。用京東劉強東的甘蔗理論來描述，即是黃太吉所覆蓋的甘蔗較長。未來數年黃太吉外賣占比超過80%、第三方產品占比超過75%。

黃太吉創業兩年來，從沒有一家店鋪關門，且以極快速度從1家門店發展到了21家，并將在2015年，實現80-100家的目標。

商業模式的兩大階段

黃太吉商業模式的第一個階段，是“類百麗”的商業模式。即瞄準了白領辦公區餐飲消費的高頻次需求，以“類房地產連鎖模式”在一線商圈用多個品牌密集開店。這種方式既掌控了商圈餐飲中心，又滿足不同客戶的常換常新的多樣化飲食需求。既使得白領就餐時逃不出黃太吉子品牌的選擇范疇，又滿足了白領小資群體就近、安全、健康就餐的剛性需求。

黃太吉商業模式的第二階段，是將由“互聯網思維的餐飲企業”升級為徹底的“移動互聯網餐飲平臺模式”。這一平臺未來將不僅僅只銷售黃太吉的產品，還將銷售其他互聯網上的爆款餐飲單品，以及和黃太吉年輕白領客戶群高度契合的互聯網類產品。這將進一步放大流量價值，和客戶產生強關系和更大黏性。黃太吉通過強大的移動互聯網導流能力連接和掌控了最終消費者，并通過在一線城市建設數百個配送點實現了即時、周邊的快速供應鏈能力，從而可以成為年輕白領和高品質快餐單品之間的連接平臺，當消費者習慣于從黃太吉平臺下單后并形成消費習慣后，這就成為了消費者生活服務的“入口”，未來延伸空間巨大。

以前是“人圍著產品和服務走”，所以零售業核心是選址、選址，還是選址。移動互聯網時代則恰恰相反，“產品和服務圍著人走”，所以外賣和上門服務成為各行各業的主流趨勢。傳統餐飲行業難以轉型，移動互聯網基因的黃太吉具有得天獨厚的優勢，而餐飲高頻、剛需的特征使得其成為生活服務類的最佳入口，外賣平臺已經站在風口了。