重慶煙草物流員工隊伍建設芻議

逯百舸

(重慶市煙草公司物流分公司，重慶 404000)

一、簡述

從企業內部公共關系來講，廣大員工隊伍就是我們面對的群眾。如何遵循群眾路線原則要求處理好與廣大員工間的關系，這不論是對企業的健康發展，還是認真貫徹落實群眾路線教育實踐活動總體精神都具有十分重要的意義。其關鍵就在于理論聯系實際，求真務實抓好員工隊伍建設。

二、隊伍建設遵循原則

(一)正確分析業務特征，實事求是面對矛盾問題

物流業務工作有其本身的特殊性，相對行業其他業務序列的確存在不同的特征和矛盾。一是物流業務工作比較具體，具有嚴格的流程性和時間性的特點，簡而言之就是要在具體的時間內，按照嚴謹的既定流程，安全的、高效能地完成具體的卷煙倉儲、配貨和送貨工作;二是物流業務處于煙草行業內部供應鏈的末端，具有緩解或消化各級環節與客戶、市場間的遺留問題和矛盾的特點;三是具有在商業化的管理機制下，進行工業化的生產營運所帶來的一系列內部管理矛盾的特點。如何在具有這些特點、矛盾和問題的情況下，抓好物流員工隊伍建設的工作，關鍵就在于實事求是地面對存在的矛盾和問題，找到行之有效的建設方法。

(二)充分掌握隊伍特點，理論聯系實際判別所處階段

企業管理是一門社會科學，仁者見仁，智者見智，有很多管理大家都著書立學講述自己的理論和觀點，但在有一點上，都具有高度的認識統一性，那就是員工隊伍建設的四階段說:第一，人際權力管理階段。員工基礎素質普遍不高，文化意識不統一，經常在工作協作上出現混亂和沖突，在更多的時候，主要依靠管理者的個人品德和人格魅力對隊伍加以影響。因此在這個階段應建立統一的行為規范，并建立嚴格的等級制度，迫使員工服從企業管理。第二，人際溝通階段。此階段是員工良好意識的培育和調整階段，是為企業發展、成長塑造企業文化的開始。在此階段的管理重點是著重上下級之間的溝通，并開始逐步建立共同的價值觀。第三，合作管理階段。是培育企業文化的重要階段，企業的管理階層應注重研究分析自己企業的特點，致力于文化上的創新，逐步形成屬于自己的文化，這一個階段將是一個漫長的發展過程。第四，奉獻管理階段。是全文化管理階段，就是企業已擁有了屬于自己的獨特的企業文化，全體員工也融入到了企業文化之中，這時員工的思想行為都自覺地在企業文化的支配之下，并能面對變幻莫測的市場，很快地聯合行動，采取對策。

萬州卷煙配送中心員工隊伍的主要特征有:其一，隊伍的年齡差距大，人生歷練和社會觀、人生觀具有難統一性的特征，共同語言較少，在相互溝通上帶來一定困難;其二，隊伍的文化素質差距大，對行業政策、制度及生產性作業文件的認識理解上具有較大層次差異的特征，從而帶來分工協作上的難度增加;其三，用工種類齊全，具有同工不同酬的特征，增加了管理策略實施的強度和難度。

因此，對應到企業管理4個層次和隊伍管理4個階段學說，從配送部員工隊伍的整體上看，均處于二、三層次(階段)的過渡時期。

(三)善待“員工無過錯”，求真務實抓好員工隊伍管理

何為“員工無過錯”?作為一名部門主要負責人，最為緊要的就是思路清晰，講求對客觀事實的準確掌握，講求以求真務實的思想實施管理。如果對員工布置一項工作不明目標、不明標準、不明實際、不明公正，最后的工作結果有差錯，那就是管理者本身的問題，“員工無過錯”。所以，在具體管理實施中要多自問:第一，我們真的了解和理解每個員工嗎?第二，我們在員工從事崗位和工作安排上真的做到了人盡所用了嗎?第三，我們在做出管理策略時真的就符合員工隊伍的實際了嗎?第四，我們在進行工作布置時真的給員工講清了、明確了目標了嗎?第五，我們在實施處理措施時真的了解清楚客觀事實了嗎?第六，我們在日常管理上真的做到公平公正了嗎?一定要用部門員工隊伍最容易理解、最容易接受、最容易執行和最容易統一思想認識的一系列工作措施和辦法，不斷加強員工隊伍建設，全力推動部門持續協調健康發展。

(四)正確看待隊伍實際，合理應用方法促進隊伍素質提升

如前所述，配送部員工隊伍的文化水平差異大的特征，也帶來了員工在學習理解的不同一性。因此，我們在員工隊伍的學習培養、素質提升上，針對不同的員工應采取不同措施和方法。

一是實行學習管理制度化。通過制度要求，明確學習內容和目標，并納入到部門的日常督查和月度考核的內容中，硬性督促員工學習。此部分主要是針對質量管理體系文件、部門的基礎性管理文件和具體生產作業流程文件的內容學習而定。二是學習提升階梯化。也就是針對不同的員工提出不同的學習要求。對于大多數文化水平較低的員工而言，其主要的學習要求就是掌握行業各類基礎管理性、作業性和考核性方面文件的內容;對于文化水平較高的和從事管理層次的員工就會提出更高的學歷提升、專業技能資格、復合性知識學習掌握的要求。三是結合部門各個生產作業階段的不同，不斷開展崗位輪訓工作。一種是對不同作業環節的員工進行大范圍輪訓;另一種是重要崗位人員的小范圍輪訓。主要是針對環節主管、中控操作乃至副主任等的業務輪訓等方面。在提高重要崗位人員的業務綜合素質能力的同時，也要為局(司)進行的人員調動做好準備，做好重要崗位人員的儲備工作。四是開展同環節員工間的互相交流學習。員工間的互相交流學習是提升員工隊伍素質最實際，也是最直接的方法。其好處在于同環節員工間的業務內容一致，在實際工作中遇到的問題也基本相近，在相互學習交流時就很容易理解和掌握，也會很快地運用到實際的生產作業當中。

(五)科學理解上下關系，學會“跳出圈子看問題”

從管理學上講，管理者和一線執行員工只是因企業流程戰略需要進行的不同崗位分工而已，同樣都要具備相應的業務知識和能力。對于管理者而言，就是要在充分了解自己的員工隊伍的基礎上，運用合理的手段和方法，帶領隊伍完成企業既定的戰略決策和方針目標。要達到這一要求，其關鍵就在于隊伍上下的良性互動，對于達成工作目標形成的認識一致性。孫子說，“上下同欲者勝”(孫子《謀攻篇》)，其核心意義也正在于此。

因此，作為一名隊伍的上層管理者，首先自己要做到對企業發展戰略、方針目標的了解和掌握，并能夠用隊伍最容易接受的手段進行宣貫、傳達和布置，一定不要當“政策的貪污犯”。其次，對工作實施的過程掌握也相當重要，盡量做到在實施的過程中發現問題和消化問題，合理進行新的調整部署。如果一項工作因為過程中的問題沒有及時調整解決而使工作的完成時間和結果受到影響，這將是對整支隊伍的打擊，長此以往，就會導致上下脫節，管理威信喪失的嚴重后果。再次，也是最為關鍵的就是要學會“跳出圈子看問題”。誠然，一般情況下，管理者本身在業務技能、綜合知識和職業素養等方面都要強于隊伍內具體工作的執行者。但人無完人，術有專攻，特別是人的思維有惰性，有慣性，習慣于在一個點上看問題，習慣于直線思維，習慣于順向思維。往往在一段時間后，對一項工作的看法就形成了一根筋，慢慢地就缺乏了隊伍間的交流，隊伍的整體思維就產生了差距，對一線情況的掌握就主觀大于客觀了。所以，此時管理者就應該學會“跳出圈子看問題”。其一，就是管理者在進行工作目標確立的時候，在保證目標的原則性要求不變的前提下，對工作完成的具體措施、方法和時間等指標交由執行者進行討論提出后，再適當地進行調整和優化。如此，將會讓隊伍感受到自身存在的價值，在逐步建立起對各項工作良好完成的自信心的同時，隊伍的整體素質也在實現不斷提升。其二，就是在工作開展的過程中，要適時組織隊伍討論。此時的討論，管理者只是作為討論主題的發布者和討論平臺的搭建者，本身并不參與進去。是要讓隊伍在沒有管理者參與的情況下對工作開展的情況進行“頭腦風暴”式的討論交流，然后由專人對所提出的問題和解決的建議進行歸納梳理，并交予隊伍核實后再交到管理者手中。如此，才能真實地掌握隊伍對工作開展的所思所想，也才能有效地做出調整決策，也真正地讓員工隊伍參與到企業的經營管理中，逐漸培養起員工的主人翁意識。