談管理體系在基層卷煙商業企業中有效落地

范宏強

(重慶市煙草公司綦江分公司，重慶 401420)

自2008年5月啟動管理體系建設以來，全市煙草系統上下聯動，在強化規范管理意識、提升基礎管理水平、提高工作效能等方面，起到了良好的推動作用。特別是自2013年以來，市局(公司)將質量管理體系和職業健康安全管理體系進行有機融合，按照“頂層設計、集成整合、有序推動、分步實施”的工作思路，建立雙核集整管理體系，對實現兩標合一、系統推進、并軌運行指明了方向。下面，筆者結合近年來體系工作心得，淺談管理體系在基層卷煙商業企業中有效落地。

一、管理體系建設基本現狀

(一)管理理念深入人心，基礎管理水平穩步提升

管理體系建設自綦江、萬州兩家分公司開展試點以來，所屬各單位在市局(公司)統一部署下，從文件、記錄入手，逐步建立部門手冊、崗位手冊、企業手冊，規范流程管理，無論在基礎管理意識上，還是實際管理行為上，都發生了實質性的改變，特別是近年來按照“好用、實用、現在用”的基本思路，管理體系建設已貫穿于經營管理的各個環節和領域。

(二)流程意識進一步增強，過程管理逐步細化

2014年，全市行業所屬各單位在原有部門手冊的基礎上，以崗位職責為基礎，識別并建立了經營管理過程中主要業務流程文件，讓全市管理體系建設上了一個新臺階?，F行流程文件涵蓋了職責界定、流程邊界、流程圖、流程標準、關鍵風險點控制與關鍵績效指標，明確了管理流程中關鍵環節與關鍵節點，特別是對于崗位新人在初始熟悉過程中具有直接的指導作用，對于業務流程中產生的相關痕跡記錄進行了明確，真正將業務開展的整個過程細化到了每一個環節。

(三)痕跡資料有待完善，具體標準很難統一

從近幾年體系建設情況來看，各區/縣局(分公司)在基礎管理水平上都有不同程度的提高，但在某些具體業務流程中，因其歸檔標準不統一，歸檔的痕跡資料也不夠完善。以物資采購為例，同樣以公開招標方式實施的采購項目，項目立項、發布公告、標書評審、公開招標、中標公示、合同簽訂、款項支付等每一環節都需要歸檔保存，但從年度管理體系內審情況來看，做得不是很好。

(四)目標管理有待加強，流程關鍵指標應用不到位

每年上半年，市局(公司)將統一發布全市行業年度質量目標，基層單位則根據市局發布的質量目標，擬定本單位質量目標，而此時，全市行業所有績效指標均已確定并發布。不難理解，質量目標的建立為企業全體員工提供了其在質量方面關注的焦點，同時，質量目標可以幫助企業有目的地、合理地分配和利用資源，以達到策劃的結果。而績效目標是指給評估者和被評估者提供所需要的評價標準，以便客觀地討論、監督、衡量績效。由此可以看出，績效考核體系就是運行在質量管理體系中，滿足質量目標要求及通過考核予以實現的管理工具，以促進質量目標順利實現。而在具體管理過程中，質量目標則未能充分發揮其引領作用，未能積極指導并建立績效目標。同時，在流程管理過程中，流程關鍵績效指標卻未全部納入績效導致，導致流程文件指標設置應用不到位。

(五)記錄管理較為混亂，具體標準亟待明確

當前，全市行業各部門、各所屬各單位在記錄編制、使用過程中，標準不統一，通用記錄與非通用記錄存在使用重復、歸檔不明確等問題;記錄的種類繁多、分類不清直接導致記錄使用、歸檔不夠規范，其重復使用、多頭使用直接導致工作量增加、工作環節繁瑣，特別是不同單位之間對于流程環節的界定不統一，表格內容的制作標準不統一，嚴重影響到工作的效率和規范程度。

二、管理體系落地的必要性

(一)管理體系落地是新形勢下促進經濟增長的著力點

當前，全市煙草行業所面臨的新形勢，就是要牢牢牽住卷煙營銷這個“牛鼻子”，緊扣稅利總額這個核心指標，堅持“繼承、鞏固、發展、提高”的工作方針，加快重慶煙草提質升級步伐，這就需要我們在價值提升、技術進步和開源節流上下功夫，這種轉變則需要企業進一步強化職能職責，以市場為主，以客戶為中心，優化工作流程，健全標準體系，強化內部監督，暢通信息傳遞，將管理體系的具體要求應用于具體業務工作，打好管理基礎和市場基礎，進一步促進經濟增長。

(二)管理體系落地是企業改革發展的有效手段

近年來，隨著重慶煙草不斷深化改革，全市行業卷煙營銷、現代煙草農業、物資采購、企業文化建設、人力資源管理都取得了較好的成績。例如，流程文件的具體應用，讓從業人員明確了具體標準和要求;安全標準化的建立，讓全市行業安全工作有章可循，有據可依;技能鑒定貫標，讓所有干部員工對參加技能鑒定的流程和環節一目了然等等。在日常經營管理過程中，管理體系貫穿于經營管理的每一個環節和領域，在促進企業管理規范的同時，更讓經營管理者從具體的管理行為中找出企業改革發展的方向和著力點，是企業取得長足健康發展的有效手段。

(三)管理體系落地是提升隊伍素質的重要措施

隨著行業信息化應用水平的不斷提高，雙核集整管理體系建設的不斷深入，無形中促進行業干部員工自覺學習業務知識、掌握操作技能，真正從“要我學”變為“我要學”。從普通營銷到精準營銷，從簡單的根據行政設置區分市場到細分市場，無不體現著管理體系建設所帶來的積極推動作用。重慶煙草的提質升級離不開隊伍素質的整體提高，而管理體系落地則對全體干部員工在從業意識、行為標準、辦事效率上提出了更高的要求和標準，是進一步增強隊伍凝聚力、戰斗力和創造力，推動重慶煙草新發展的有力措施。

三、有效推進管理體系建設的幾個途徑

(一)抓好內審員隊伍建設，建立高素質的質量管理人才隊伍

建立高素質的質量管理人才隊伍，是保證體系有效運行的堅實基礎，而內部審核對于質量目標的設置，考核方式的選擇，管理制度的鞏固和發展發揮了自我完善的作用。要充分發揮行業內審員在內審活動中的主體作用，筆者認為，可以從以下兩個方面入手:一方面，在全市行業范圍內選擇一批懂得管理體系基礎理論、業務能力強、具有從事管理體系建設經驗的內審員，定期開展內審業務培訓，并有針對性地培養國家注冊審核員;另一方面，通過在行業內兄弟單位、行業外其他單位之間進行交叉審核等方式，鍛煉內審員隊伍的審核和實際工作能力，在取長補短的同時，進一步提升所屬各單位管理體系建設水平。

(二)抓好體系文件管理，提升文件管理規范性

從文件的主要類型來看，重慶煙草與管理體系有關的文件可以分為體系管理類文件、行政管理類文件、法律法規類文件、技術類文件、契約類文件、記錄。僅以綦江煙草分公司為例，2014年，累計清理管理手冊14個;作業文件129個;清理行政管理類文件(不含收文)141個;法律法規類文件137部;契約類文件39個;非通用記錄227個(不含系統記錄);從文件的內容來看，體系管理類、行政管理類、法律法規類和記錄則存在相關關聯;從文件的歸類形式和公開載體來看，不同文件的歸類方式和主體不一樣，加之公開載體的局限性，既不方便查閱，更未及時更新，導致在具體應用過程中，很難及時有效地找出所需文件。為真正促進管理體系在基層卷煙商業企業的落地，筆者認為，先從基礎抓起，借助信息化平臺，將所有規范性文件根據其業務類別進行分類，由該業務類別所屬部門對其進行更新和維護，并在平臺進行公布:一方面，方便所有員工查閱和學習;另一方面，通過對其進行實時管理，能夠通過其發現管理過程中存在的問題和漏洞，促進自我完善。

(三)抓好流程動態管理，細化過程管理標準

流程的出發點和落腳點都應該是客戶，流程的設計都應該是圍繞客戶滿意度和提升客戶價值來進行的，明確了流程設計的關鍵點之后，才能掌握流程的邊界和輸入、輸出。在具體經營管理過程中，流程并非一成不變，隨著經濟的不斷發展和社會形勢的深刻變化，客戶的需求都在相應改變，作為服務型企業，流程的設計也應作相應的調整，以當前正在實施的卷煙零售許可證改革為例，許可證申辦流程也應以客戶為出發點，隨著許可證管理制度的修訂完善作出相應修改并公開發布。同時，組織相關專賣管理人員對新修訂的流程進行培訓，明確具體流程、時限標準及其所提交的資料等內容，讓流程管理貫穿于各個環節和領域。

(四)抓好績效管理在管理體系中的應用，促進中心任務有效達成

績效考核體系建設的根基就是將企業的戰略目標進行分解，轉化為各級部門與崗位可測量的績效指標。戰略目標分解后，如何確?？冃е笜酥g能夠相互促進、相互協調，如何打破績效考核的“大鍋飯”現象，如何發揮績效考核的指揮棒和杠桿作用呢?筆者認為，績效考核與管理流程密不可分，可以從以下幾個方面著手:

一是梳理流程關鍵績效指標，并納入績效考核。績效考核通常分為部門績效考核和崗位績效考核，而兩者的側重點都是結合年度績效目標任務和職能職責而設定的目標性指標，傾向于結果考核，對于實現結果的過程控制則很難通過上述指標來實現。那么，流程關鍵績效指標則是將工作結果的完成過程進行識別，找出實現該結果的關鍵點，從而設定流程關鍵績效指標，其作用更多是傾向于測量工作流程中存在的問題，找出需要改進的環節，通過持續優化工作來滿足企業的戰略要求。

二是圍繞年度績效目標，修訂體系文件。目標的實現除了及時分解以外，還需要制定相應的管理措施來確保實現，修訂與新形勢下不相符合的管理規定，圍繞“六個上水平”，通過制度建設促進行業廣大干部職工隊伍牢固樹立發展意識，轉變發展方式，貫徹新要求，落實新任務。

三是以降本增效為手段，以創先爭優為動力，發揮績效考核的激勵作用。進一步發揚團隊協作精神，激發員工改革創新能力，同時，結合品牌培育、許可證后續監管、隊伍建設、企業文化、安全管理、法律風險防控等經營管理過程中的重點環節和重點領域，開源節流，降本增效，并細化創先爭優方案，用于激勵在創先爭優活動表現突出的部門和個人，豐富績效考核載體。

(五)抓好信息化平臺建設，有機整合各類信息資源

重點抓好智慧渝煙、內部網頁、應用系統的改版升級，就基層卷煙商業企業來看，可以充分利用內網平臺，圍繞卷煙營銷、專賣管理、財務管理、資產投資、物資采購、法制建設、內部監督等領域，分類建立文件管理、記錄管理專欄，將日常使用頻率高、規范性強、覆蓋范圍廣的法律、制度、合同、表格、標準等進行統一發布，落實專人進行日常管理。同時，完善搜索功能，真正將各類信息資源有機整合。

四、應把握的幾個重點環節

(一)注重評審

行業所屬各單位每年至少組織一次管理評審，評審的范圍涉及上級方針政策和要求的執行情況、質量/職業健康安全目標完成情況、過程績效情況、客戶滿意、客戶投訴和反饋信息情況等內容，而在具體管理體系建設過程中，管理評審應建立定期評審和不定期評審相結合，對于重要經濟指標完成情況、績效考核情況等進行定期評審，對于糾正預防措施、文件修訂、流程變更等情況進行不定期評審。一方面，便于管理者及時掌握企業發展基本狀況;另一方面，更有利于及時改進績效指標，強化過程管控。

(二)明確標準

就煙草基層商業企業來說，對于如何打破在績效考核過程中“大鍋飯”現象仍是一大難題。非定量指標的測量很難具體實施，對具體工作任務的完成往往只能從量上進行驗證，而很難在質上進行明確。無論是崗位績效指標還是流程績效指標都應該遵循PDCA程序，從計劃環節開始，就明確具體的標準和工作輸出，而在具體考核實施過程中，由領導帶隊，隨機抽選2～3名員工，依據計劃標準和輸出內容，對部門實施及時督查，所有督查結果保留督查痕跡，并提交績效委員會審定，將審定結論納入部門月度績效考核，同時應用于部門主要負責人，做到嚴格“打表”，據實運用。

(三)強化指導

以記錄管理為例，市局(公司)處室已建立并發布了涉及全市行業范圍內的通用記錄和標準，各區縣局(分公司)也結合自身實際建立有非通用記錄，但在實際使用過程中，存在重復使用、多頭管理、登記混亂等情形，筆者認為，可以按照自上而下和自下而上相結合的方式，由市局(公司)會同相關基層單位牽頭進行記錄清理，而基層單位則在清理的基礎上進行分類、評審，將評審結果提交市局(公司)相關處室，市局(公司)則根據記錄的編制、使用、修訂、廢止的具體情況進行有針對性的優化、指導，確保記錄表格記載明確、流程清晰、標準統一，實現管理體系從基礎抓起，讓管理體系建設取得看得見、摸得著的效果。

五、結束語

雖然近年來全市行業把貫徹國際標準與企業實際相結合，著力推動傳統商業向現代流動轉變，管理體系內涵不斷豐富，管理理念得到升華，實現了以“流程運作為前提、過程控制為支撐、閉合管理為關鍵、持續改進為目標”管理理念的落地生根，實踐成效也初步彰顯，但管理體系建設是一個長期的、艱巨的系統性工程，只有真正將管理體系有效落地，才能推動企業基礎管理水平的不斷提高和管理行為的協調發展。