基于本質安全和成本效益平衡的發電集團生產備件管理體系構建

馮小麗

摘 要：發電集團生產備件管理既要確保安全性，又要兼顧成本效益，如何尋找安全與成本的平衡點，實現發現集團整體效益最大化，是發電集團生產技術、安全、物資協同配合的系統工程。該文通過對發電集團生產備件特點及市場環境分析，提出了基建零移交、基建生產一體化、虛擬集中、物理分散、創新管理組織體系等管理理念，旨在以信息系統為工具，通過科學編制生產定額，大力推行各種聯代儲方案，持續優化儲備定額與庫存方法，構建發電集團科學的生產備件管理體系。

關鍵詞：發電 生產 備件 管理

中圖分類號：TM614 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2015）06（a）-0189-03

安全管理的目標是預防事故發生，保障企業的安全生產。發電行業的安全管理經歷了事故搶險、事故預防、NOSA管理、風險預控等轉變，而本質安全[1]則將安全管理提升到了更高層次的范疇，是安全管理理念的突破。本質安全是指系統自身具備保障安全的能力，是系統在安全性能方面表現出的固有特性。本質安全管理使企業從根源和本質上具備預防事故發生的能力，它包括人、設備和環境的安全。

發電企業的生產特點是產供銷同時完成，一旦生產中斷，將直接影響售電。而發電廠的生產維護過程，就是處理各種缺陷、消除各種隱患，保證設備系統直至整臺機組安全穩定運行的過程。在這個過程中，備件的及時供應和質量保證則是安全的基石。由于一個小小的密封圈損壞導致一臺閥門故障并最終導致整臺機組停運的現象在發電企業中屢見不鮮，給發電廠帶來巨大的經濟損失。因此，要建設本質安全的發電企業，必須構建良好的生產備件管理體系。

1 發電企業生產備件市場環境

發電企業生產備件管理的復雜性體現在計劃、采購、供應管理的各個方面。發電企業設備眾多，所需生產備件品種多，規格型號繁雜。據不完全統計，一座兩臺600 MW機組的發電廠，其所需的全部物料條目在12000～15000條之間。發電企業生產備件用于對各類主輔設備的運行維護，難以根據生產計劃準確測算所需品種和用量，不同專業部門的個性化需求也難以整合。對于事故備件來說，更是無法預計何時會發生需求，極大地增加了需求的復雜性，反映出批次多、數量少、時間緊等特點[2]，這些特點往往造成集中規模化采購失效，也給備件的儲備保障帶來了極大的困難。

由于發電企業生產備件的需求特性，備件在供應市場難以形成強大的議價能力，難以激發制造廠提升服務水平的積極性，難以獲得制造廠更多、更好地售后支持。加之目前從電力設計、選型、招標等一系列管理模式下，導致了發電設備標準化缺失，使發電企業產生大量的單一貨源供應商，并對供應商形成技術依賴，使生產備件的供應管理處于被動地位。

2 創新生產備件管理理念

轉變傳統的為了保證生產而不顧成本的保守觀念，擯棄庫存儲備就是把備件買到手里的錯誤觀念，開拓視眼，創新手段，本著“所有備件資源均可為我所用”的出發點，與各設備制造廠、各發電集團開展合作，充分了解掌備件資源信息，以達到保證安全的前提下，降低庫存成本。針對實際工作中遇到的問題，企業要逐步調整、建立全新的管理理念。

2.1 確保生產安全，兼顧成本效益

在傳統的電力行業管理中，保證生產是第一位的。在這種管理思路下，生產技術人員對備件庫存的需求就是多多益善，而從不考慮備件的庫存成本，結果就是發電廠保有數額非常大的備件庫存量。這些庫存備件使用周轉效率很低，隨著庫存時間的增加和發電廠的技術改造升級，很多變成了無法再使用的積壓庫存，最終只能報廢處理，帶來了很大的浪費和損失。同時，大量的備件庫存占用了不少流動資金，也增加了發電廠的財務成本。如果按50元/kW的庫容比計算，對一座2×600 MW機組發電廠，庫存總量高達6000萬元。

2.2 基建零移交

通過對投運發電廠的生產備件存貨成因進行分析，投運初期電廠存貨的主要來源是基建結束后移交的隨機備件。基建移交備件包括兩部分：一部分是包含在主機設備供貨范圍內供安裝調試期間使用的備件，這部分是真正意義上的隨機備件。另一部分是發電廠在招標時主動采購的三年期生產備件或一個大修期的備件，這部分是在基建招標時為了獲得低價而采購的生產期庫存備件。對于隨機備件來說，制造廠商有時為了增加備件銷售量，隨機供應了大量備件，在安裝調試過程中卻只使用了一小部分，基建結束后只能移交生產，形成大量存貨，而且這部分備件在生產維護過程中很少能用得上。對于發電廠主動采購的生產備件來說，則由于當時對設備投運后的實際情況缺乏了解，所采購的備件在投產后也可能很少用到，從而形成積壓。甚至所采購的備件和隨機供應的備件相重復，出現了有些備件的存量超出發電廠整個壽命期所需用量的怪現象。為了解決這個問題，發電企業可探討“基建備件零移交”的管理理念，它的主要含義包括兩個層面：一是要求設備制造廠在供貨范圍內盡量減少隨機備件，只保證在安裝調試期備件的用量即可。二是要求發電廠在基建期謹慎采購生產期備件，調整原來三年期或一個大修期的備件儲備量，而是按生產儲備定額來采購庫存備件即可。當然，基建備件“零移交”也并不是絕對的“零移交”，如果基建剩余備件存在于定額儲備范圍，也可以移交。

2.3 基建生產一體化

通常生產期采購備件價格會遠遠高于隨主設備同時采購的備件價格。在基建設備采購時由于存在設備招標過程，所以備件價格相對合理。而在生產期采購備件，由于主輔設備的備件均須從原制造廠配套采購，所以制造廠往往報出高價，增加了發電廠的采購成本。為此，可利用“基建生產一體化”的管理思路[3]，其主要內涵是：基建設備招標采購時只要求制造廠隨機供應安裝調試期的備件，發電廠不再同時采購生產期備件，僅要求制造廠提供生產期備件清單，列明備件供貨周期、設計壽命、更換時限等相關信息，并對備件進行報價，報價作為一項評標因素。發電廠在基建招標時所獲得的備件清單及價格信息，可以作為編制儲備定額和后續采購的依據，并以此限制制造廠對備件報高價。當然對于招標時報出的備件價格的有效期，雙方可以協商確定，也可以要求制造廠明確備件價格調整的因素，以便在后續采購時據此定價。在基建招標采購時確定生產期備件的基礎價格，并納入評標因素，同時也體現了設備全壽命周期內總成本最低的管理思想。

2.4 虛擬集中、物理分散

傳統的備件庫存很簡單，就是發電廠將所需儲備的備件采購至廠內保存。雖然電力行業內有各發電廠之間事故備件互相支援的傳統，也經常發生事故備件緊急借用的個案，但這種借用缺乏保障，生產技術人員通常采用自行儲備的方式，甚至一個集團內的同型機組電廠也是各自儲備所需備件。對每一家發電廠來說，都擁有充足的備件，對一家發電集團來說，則是大量的重復采購、重復儲備，增加了資金成本。如果各大發電集團都保持這樣的狀況，則會形成巨大的資源浪費。

發電集團生產備件“虛擬集中、物理分散”的主要內涵是：集團內各發電廠所需備件不必一定采購到廠內庫存，各發電廠所擁有的庫存備件實現共享，通過信息系統提供方便快捷的庫存地點查詢，提高備件利用效率，以全集團最低的庫存量來保證各發電公司的安全生產所需。并進一步將之推廣到各發電集團之間，對于一些大型的事故備件或備機，甚至只要了解在全國范圍的庫存地點即可，通過與庫存方建立溝通聯系，實現在事故時的緊急調用，以提高全社會的資源共享程度和利用效率。這樣的管理思路，為發電集團開展內部電廠的聯合儲備、外部發電集團之間的聯合儲備、與制造廠的聯合儲備等創新的、經濟高效的庫存方式，提供了理論依據。

3 創新管理組織體系

推進組織管理指導思想的轉變和組織職能定位的轉變，實現分級管理、分層運作、各負其責，是使創新理念得到持續貫徹落實并轉化為實際行動，真正帶來實效的基礎條件。

3.1 完善管理組織機構及其職能

集團層面由注重具體業務的實際操作向以策略分析、專業技術支持為主的價值管理轉化，注重專業技術的研發和價值增值，組織定位由傳統被動式的采購向以信息化為手段實現主動的集約化管理支持轉變。

在集團層面上完善管理職能，使得生產備件管理問題首次有專業研究人員站在一個發電集團整體效益的高度上開展體系規劃、方案制定、效益評價等系統性的工作，彌補管理環節中的空白。使得事故緊急備件的需求供應從被動響應、到處尋找貨源向事前研究需求、事前掌握信息轉變，逐步在集團管理部門、專業服務公司、各發電公司之間，按照決策、管理、操作、監督職能分離的原則，形成了由主管層、支持層、決策與執行層、監督層組成的管理組織結構，體現了生產備件集約管理、分級操作、各司其職、資源共享的管理思想。

3.2 完善管理信息系統

生產備件管理的海量數據處理，必須借助信息管理系統才能完成。良好的信息系統才能把各個創新理念轉變為實際工作流程，為此發電企業要規劃建設基于企業資源管理的信息系統，為從集團層面開展備件管理奠定基礎。

4 創新定額管理及儲備方式

4.1 生產備件實行定額管理

備件儲備是預防性的，在事故發生前，需要“預知”備件需求，儲備定額就是生產向物資傳遞這種“預防性需求”信息的手段。如果備件的采購時間不能滿足事故時備件的需求時間，同時考慮設備故障對安全、經濟的影響程度、設備故障的機率等因素，確定該備件是否需納入定額。涉及到生產人員對設備的了解包括故障頻率、故障損失、故障修復難易程度，也涉及到物資人員對市場的了解包括備件價格、生產周期、運輸時間等。因此，編制一份合理的儲備定額需要生產技術人員、物資管理人員協同配合才能完成，既是一個風險評估過程，也是一個經濟性評估過程。定額是否科學，直接反應了設備管理技術水平，直接決定了備件對生產安全的保障程度，直接決定了發電廠的備件庫存成本。隨著制造廠加工制造能力、供應環境的變化，定額也需要進行動態優化。建立定額的動態完善機制，物資人員將市場環境的改進與變化及時反饋到生產人員，生產人員結合設備的健康狀況進行修訂，使之不斷改進，才能逐步趨于準確、科學。

為了確保各發電公司的儲備定額準確合理，發電集團生產技術管理部門要制定發電設備備品儲備定額編制導則，要求各基建項目在機組168小時試運完成前至少6個月，完成定額編制并上報集團技術部門審核。同時，設立了定額審核專家組，由各公司專業技術帶頭人組成，主要負責審核各發電廠編制的儲備定額，為各發電廠的庫存儲備更加合理打好基礎。

4.2 制定定額儲備方案

各發電廠定額編制完成并通過集團發電管理部門審核后，由物資管理部門牽頭制定儲備方案。首先，物資部門組織發電廠相關技術人員，展開大量細致的核對工作，識別定額條目與集團內、外其他同型發電廠的定額條目是否一致，相同的定額條目備件制造廠家是否相同、是否可以通用互換等；其次，物資部門利用信息系統查詢定額條目在集團各發電廠的現有庫存總量；最后才能依據綜合信息確定每一項定額備件采用何種儲備方式。一般來說，按以下優先順序考慮。

（1）制造廠代儲。

在線儲備：與制造廠家進行溝通，研究備件的生產加工周期，尋找縮短交貨期的措施，比如原材料、毛壞件的定向儲備，以最小的代價縮短交貨期并滿足事故時備件的需求時間，并通過與制造廠簽訂長約采購協議的方式建立“時間庫存”，或稱為“在線儲備”，保證制造廠的市場份額，實現雙贏。

代儲：最短交貨時間不能滿足生產需求的備件，進一步與制造廠探討代儲問題。通過建立戰略合作伙伴關系，雙方按一定比例分擔備件成本，要求制造廠實施備件成品的代儲，縮短交貨期以滿足現場需求。針對代理商經銷模式的主要輔機設備備件，并在多家發電公司通有的，也可推行這一方法。只在一家發電公司使用的，則可向供應商管理庫存（VMI）過渡。對合適的產品，逐步在發電公司建立VMI庫存。

第三方代儲：如果設備制造廠不能履行代儲協議，發電集團可尋找與制造廠家有合作關系的第三方制造或貿易企業簽訂代儲委托管理協議，雙方按一定比例承擔庫存資金。

（2）聯合儲備[2]。

內部聯合儲備：對于制造廠不能提供代儲的備件，在集團各發電廠間，核對備件的通用性，配置內部聯儲方案，實現系統內部備件共享，降低總體庫存水平。對于電廠間的分工聯合儲備，主要受限于備件的通用互換性。由于是在一個發電集團內，各發電廠的儲備內容、數量、金額占用等可由集團統一協調。而利用信息系統，各發電廠可以方便快捷地查詢所需備件的庫存位置。

外部聯合儲備：對于發電集團內較少的機型，尋求與外部發電集團同型機組之間聯儲。事故狀態下發電廠之間對備件的互借互調，是電力行業多年來的一個傳統。但是如果事先不能開展卓有成效的合作，則各集團也會形成大量的重復儲備。要實現跨集團的聯儲，必須要經過四個核對環節：核對定額、核對設備、核對廠家、核對備件。通過備件合作，各集團還可向聯合采購、供應商資源共享甚至檢修、運行技術共享等擴展。

（3）廠級聯代儲。

對于一些地理位置過于偏遠、交通不便或國內機型較少的進口機組的發電廠，發電集團要鼓勵發電廠自主與周邊同型機組電廠之間開展發電廠一級的聯儲合作，鼓勵發電廠自主與制造廠或供貨商開展備件的長約采購與代儲合作，集團管理部門給予支持和協調。通過這種方式，建立多層級、多渠道的備件供應體系，增強備件獲得能力，擴大資源共享范圍，確保安全生產。如新疆區域內的電廠應開展備件互調、互聯協作，解決備件急需問題。

（4）自儲。

通過以上各種方式篩選后，尚未能落實源頭的備件，包括一部分價值低、使用頻率高、電廠必備的維護備件，最終才由電廠自行采購并儲備。

4.3 生產備件管理持續優化

無論是備件的儲備定額，還是聯、代儲執行方案，都不是固定不變的，而是一個動態完善的過程。其影響因素包括發電廠檢修維護模式的改進優化、運行設備技術升級改造等內部原因，也包括制造廠加工制造技術能力的提升、社會物流服務能力的總體進步等原因。

生產備件管理體系的動態優化、調整，主要分為兩個環節：第一是綜合考慮發電廠檢修、技改的實施，以及外部供應環境的變化，定期對儲備定額進行調整；第二是依據各發電廠定額的變化，完成聯代儲方案的調整，并及時傳達至代儲制造廠、合作方執行。

5 結論

生產備件管理是發電企業安全生產的基石，發電企業生產備件具有品種多、規格型號復雜，市場議價能力差，需求批次多、數量少、時間緊等特點，發電集團要創新管理理念，從發電企業基建期間入手，探索基建零移交、基建生產一體化管理思路，逐步建立以定額管理、聯儲代儲為手段、以信息管理系統為平臺、以虛擬集中物理分散為特點的生產備件管理體系。生產備件管理體系的建立是一個動態復雜的系統工程，需要企業內外部多方協同配合，持續優化，才能逐步找到本質安全與成本效益的平衡點，建立科學的生產備件管理體系。

參考文獻

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[3] 趙敏，崔南方.備件的聯合庫存模式研究[J].中國設備工程，2004（6）：9-12.