對工程評審工作進行項目化管理的具體實踐

張健

國網蚌埠供電公司

對工程評審工作進行項目化管理的具體實踐

張健

國網蚌埠供電公司

國網公司近年來持續推進“三集五大”建設，以成為“一強三優”現代公司為目標。此期間為了更好地保證必要性和可行性、經濟性等均滿足要求的各類項目能納入建設進程，以符合電網發展的要求，滿足客戶的需求，為此要求對各類項目必須經評審合格后，才能納入建設計劃。本文結合工作實踐，對采用何種方法做好這項工作進行探討。

工程評審；項目化；管理；實踐

前言

電力經濟技術研究所（以下簡稱經研所）是國網公司在地市級供電公司新成立的一個業務支撐部門，目前主要開展主、配網規劃編制、35kV及以下工程的可研與10kV及以下工程初設評審和項目庫管理等工作。

如何做好以上這些工作，服務好電網建設，提供有力技術支撐，是經研所需要解決的迫切問題。因此期待以“項目化管理”為突破口，理順工作流程，提高項目管理效能，從而實現工作質量穩定、管理規范高效的目標。本文主要就項目的啟動、評審、質量管控等問題進行探討。

一、對工作進行項目化管理的形成背景

經研所作為一個新成立的部門，很多工作都是以往未開展過的，沒有成熟的經驗可以借鑒，承擔的任務龐雜且時間節點要求高。同時這些工作開展的質量如何，對主、配網的科學合理發展、相關設備的安全穩定運轉、投資的合理性如何等均起著至關重要的作用。

如何做好相應工作是擺在大家面前的一道難題。針對這種情況，通過調研、討論，結合工作的實際，決定采用“項目管理”（就是以項目為對象的系統管理方法，通過一個臨時性的、專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導、控制＆協調，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化）方法來開展和推進各項工作。最大限度確保工作質量，提高工作效率，合理設置工作環節，最終達到優質高效的運作模式。

二、項目化管理的主要做法

為此首先制定了相應項目管理流程和《電力經濟技術研究所項目成品校審批管理辦法》等以約束和保證各項目的實施質量。面對專業人員嚴重短缺這一短時間內無法克服的矛盾，首先盡可能根據項目要求合理的組織工作，還將重點放在挖潛方面，一方面利用專業人員來自多崗位、多專業的優勢；另一方面采取多種措施促進專業人員盡可能的拓展知識面，做到一專多能。現以“可研內審和初設評審”為例說明如何開展項目化管理的。

（一）項目的啟動

由于需評審的可研與初設項目建設方和設計人員各不一樣，因此在評審項目啟動時，均由建設方提出“評審申請”，明確具體的工程名稱、數量、具體的設計人員和聯系方式等。在接到評審申請后，依據其工作量和復雜程度、時間節點要求等，制定評審計劃，成立項目小組來開展此項工作。在項目小組內部按照具體項目和人員專業等對工作進行分解，同時確定相應的工作方法、時間節點安排和所需達到的工作目標等。

（二）項目的評審

評審人員嚴格按照技術規程規范和相關要求（初設項目還需依據下達的可研評審意見）等對提交的可研或初設逐一進行審核，對存在的問題給予標注和記錄，同時和項目單位、設計人員等通過電話、郵件和評審會等形式進行溝通，及時反饋相關信息，并了解工程的設計背景和設計意圖。通過不斷地溝通，確保在合規的情況下，使設計方案合理，工程造價合適。

（三）評審質量的管控

為了保證評審的每一個項目都能經得起考驗，在生產實際中真正發揮作用。首先對于大型工程（如新建輸變電工程等）必須由同一專業的兩人分別予以初審和校核，而對于那些技術難度略低但同一批次數量較多的項目（如臺區的新建和改造等），則有兩個人及以上按照項目管理部門的要求予以抽檢，并在設計方修改后增加對原未抽檢項目的審核，督促設計方保證修改的廣度。

在評審的過程還根據進度召開內審會，梳理、總結項目設計存在的問題。同時還根據需要召集項目單位和設計人員召開評審會，對設計方案進行商討，提出修改建議等，并形成會議紀要，要求在規定的時間內予以落實。在日常還通過周例會和周計劃、評審工作周進度一覽表等方式定期與不定期的對評審進度和質量進行管控，以保證評審工作質量和效率。

（四）項目的收口

對于可研項目，通過對收口版設計文件審核確認后，擬寫評審意見后交項目管理部門予以批復，同時內部同時執行項目的校、審、批制度，對項目的全過程和成品進行再梳理、再審核，保證所發布的評審意見正確、合理。并簽字確認予以歸檔保存，做到責任到人和便于追溯。

（五）項目成果管理

為了加強規劃評審類項目管理，規范項目實施過程，確保項目成品質量，對項目實施過程產生的相關文檔嚴格執行“項目成品校審批管理辦法（試行）”的要求，以下資料為評審工作必須按管理辦法的要求予以處置和長久保存的：

（1）項目可研、初設的收口版；

（2）評審會議紀要；

（3）項目可研、初設評審意見；

（4）設計評審項目流程跟蹤單；

（5）項目內審會議記錄；

以上這些資料在相應項目完成后盡快整理，經相關人員簽字認可后交專人保管（包括電子版材料）備查。

三、項目化管理效果與展望

（一）項目化管理效果

采取項目化管理的方式是面對“三級五大”變革所提出的創新工作思路，也是項目管理科學化在工作中的具體實踐和應用。實行的項目一體化管理，能夠充分調動有限的人力資源保質保量的完成盡可能多工作任務，并按照質量標準及時間規定交付成果。從項目質量來看，避免了由于項目質量問題無從追溯、權責不清，無從尋找根源以進行改善的問題。從“事后檢查”到“實時管控”，使項目的各個階段，均建立在公開、實時的管控基礎上，為未來工程項目質量的持續提升打下了堅實的基礎。

（二）項目化管理展望

項目化管理可以說是初現成效，但從項目管理的角度來看還有很多可以借鑒的優秀管理理念及經驗。例如使某些項目的規劃和評審等環節之間銜接的更為緊密，增強項目進程中幾個關鍵環節的剛性，讓具體工程項目與電網、與需求、與現場的契合度更高。同時不斷吸取終結工作中的經驗教訓，采取有效手段提升工作效率，使項目化管理的作用最大化。

張健（1971-），男，工程師，從事規劃評審管理工作。